Warum mich eine Unternehmensgruppe überhaupt interessiert
Ein Unternehmen kann der Anfang sein – nicht das Ende
Viele Unternehmer denken verständlicherweise zunächst sehr fokussiert.
Sie gründen ein Unternehmen.
Sie versuchen, Kunden zu gewinnen.
Sie bauen ein Team auf.
Sie verbessern das Produkt.
Sie erhöhen den Umsatz.
Sie versuchen, profitabel zu werden.
Das ist notwendig.
Auch ich denke nicht, dass man diese Dinge überspringen kann.
Aber irgendwann stellt sich für mich eine andere Frage:
Was passiert, wenn dieses Unternehmen funktioniert?
Genau hier wird es interessant.
Denn ein funktionierendes Unternehmen kann mehr sein als eine Einnahmequelle.
Es kann ein Asset sein.
Es kann Cashflow erzeugen.
Es kann Mitarbeiter und Führungskräfte entwickeln.
Es kann neue Geschäftsmöglichkeiten eröffnen.
Es kann Kundenbeziehungen besitzen.
Es kann eine Marke besitzen.
Es kann Know-how besitzen.
Es kann Marktposition besitzen.
Und es kann Kapital erzeugen, das wiederum für neue unternehmerische Möglichkeiten eingesetzt werden kann.
Damit entsteht ein Kreislauf.
Unternehmen → Cashflow → Reinvestition → neues Unternehmen → weiterer Cashflow → weiterer Unternehmenswert
Diese Logik interessiert mich zunehmend.
Ich möchte nicht bei jedem neuen Unternehmen wieder bei null anfangen
Erfahrung sollte sich multiplizieren
Ein weiterer Grund für meine Vision einer Unternehmensgruppe ist die Erfahrung.
Wenn man ein Unternehmen aufbaut, lernt man zwangsläufig.
Man lernt über:
- Kunden
- Vertrieb
- Mitarbeiter
- Prozesse
- Finanzierung
- Marketing
- Positionierung
- Führung
- Fehler
- Partnerschaften
- Margen
- Cashflow
- Technologie
- Märkte
Diese Erfahrungen verschwinden nicht.
Sie können beim nächsten Unternehmen wieder eingesetzt werden.
Das bedeutet:
Unternehmen 1
↓
Erfahrung
↓
Unternehmen 2
↓
mehr Erfahrung
↓
Unternehmen 3
↓
besseres Netzwerk
↓
Unternehmen 4
Je mehr man aufbaut, desto größer kann die eigene unternehmerische Lernkurve werden.
Natürlich gilt das nicht automatisch.
Erfahrung kann auch zu schlechten Gewohnheiten führen.
Aber wenn man bereit ist, zu reflektieren und Dinge anzupassen, kann sie einen enormen Hebel darstellen.
Ich möchte aus einzelnen Unternehmen ein System entwickeln
Die Unternehmensgruppe als unternehmerisches Betriebssystem
Für mich ist eine Unternehmensgruppe interessant, weil sie unterschiedliche Unternehmen miteinander verbinden kann.
Nicht jedes Unternehmen muss dieselben Kunden haben.
Nicht jedes Unternehmen muss dieselbe Leistung anbieten.
Nicht jedes Unternehmen muss dieselbe Marke verwenden.
Aber bestimmte Ressourcen können sich ergänzen.
Zum Beispiel:
- Management-Erfahrung
- digitale Kompetenz
- SEO
- Vertrieb
- Recruiting
- Technologie
- Finanzierung
- Partnernetzwerke
- Branchenkontakte
- operative Infrastruktur
Das bedeutet nicht, dass alles zentralisiert werden muss.
Im Gegenteil.
Ich finde den Gedanken interessant, dass die einzelnen Unternehmen operativ eigenständig bleiben können, während die Gruppe strategische Unterstützung und Ownership bereitstellt.
Ich möchte keine riesige Verwaltung bauen
Eine Holding darf nicht zum Selbstzweck werden
Wenn ich an eine Unternehmensgruppe denke, denke ich nicht an einen riesigen Konzern mit unzähligen Abteilungen.
Das wäre für mich nicht das Ziel.
Ich stelle mir eher eine schlanke Struktur vor.
Oben eine Holding beziehungsweise ein gemeinsamer Owner.
Darunter eigenständige Operating Companies.
Die einzelnen Unternehmen haben:
- eigene Kunden
- eigene Mitarbeiter
- eigene Verantwortliche
- eigene Prozesse
- eigene Gewinn- und Verlustrechnung
- eigene Marktposition
Die Gruppe kann dagegen dort unterstützen, wo es sinnvoll ist.
Zum Beispiel bei:
- Strategie
- Kapital
- M&A
- Digitalisierung
- SEO
- Technologie
- Unternehmensentwicklung
- Partnerschaften
Die genaue Struktur wird sich wahrscheinlich erst mit der Zeit entwickeln.
Aber der Grundgedanke ist für mich klar:
Die Gruppe soll die Unternehmen stärker machen – nicht sie unnötig komplizierter machen.
Builder → Owner → Investor
So stelle ich mir meine langfristige Entwicklung vor
Wenn ich meine unternehmerische Entwicklung in drei Begriffen zusammenfassen müsste, wären es:
Builder.
Owner.
Investor.
Builder
Am Anfang steht das Bauen.
Kunden gewinnen.
Assets schaffen.
Unternehmen gründen.
Probleme lösen.
Fehler machen.
Lernen.
Das ist die operative Phase.
Owner
Irgendwann geht es um die Frage:
Was besitze ich eigentlich?
Nicht nur:
„Woran arbeite ich?“
Das ist ein großer Unterschied.
Ownership bedeutet, langfristig am geschaffenen Unternehmenswert beteiligt zu sein.
Investor
Wenn Unternehmen Cashflow und Wert erzeugen, entsteht eine weitere Möglichkeit:
Kapital neu zu allokieren.
In bestehende Unternehmen.
In neue Unternehmen.
In Akquisitionen.
In Partnerschaften.
In Beteiligungen.
Damit entsteht ein Kreislauf.
Create Equity → Compound Equity → Allocate Capital
Das ist die Entwicklung, die mich langfristig interessiert.
Eine Unternehmensgruppe soll nicht nur aus Gründungen entstehen
Build ist nur eine Möglichkeit
Wenn ich über eine Unternehmensgruppe nachdenke, bedeutet das nicht, dass jedes Unternehmen neu gegründet werden muss.
Ich finde verschiedene Wege interessant.
Build
Ein Unternehmen wird von Grund auf aufgebaut.
Build + Partner
Eine Geschäftsmöglichkeit wird entwickelt und gemeinsam mit einem passenden Unternehmer aufgebaut.
Joint Venture
Zwei Parteien bringen unterschiedliche Ressourcen zusammen.
Buy
Ein bestehendes Unternehmen wird übernommen.
Minority Investment
Eine Beteiligung wird erworben, während das bestehende Management weiterführt.
Merge
Zwei Unternehmen werden miteinander verbunden, wenn dadurch strategischer Mehrwert entsteht.
Diese Möglichkeiten gehören für mich alle zum unternehmerischen Werkzeugkasten.
Warum Unternehmensnachfolge für mich besonders interessant ist
Man muss nicht immer bei null anfangen
Ein Gedanke, der mich dabei zunehmend beschäftigt, ist die Unternehmensnachfolge.
In Deutschland gibt es eine große Zahl etablierter mittelständischer Unternehmen, bei denen irgendwann die Frage entsteht:
Wer führt das Unternehmen weiter?
KfW Research geht im aktuellen Nachfolge-Monitoring davon aus, dass bis Ende 2029 jährlich rund 109.000 mittelständische Unternehmen eine Nachfolgelösung anstreben. Gleichzeitig erwägen jährlich rund 114.000 Unternehmen eine Geschäftsaufgabe ohne Nachfolgelösung.
Das zeigt für mich eine interessante unternehmerische Realität:
Es gibt nicht nur zu wenig neue Geschäftsideen.
Es gibt auch bestehende Unternehmen, die neue Unternehmerpersönlichkeiten benötigen.
Das ist eine völlig andere Art von Unternehmertum
Wenn ich ein Unternehmen gründe, muss ich vieles erst aufbauen:
- Kunden
- Marke
- Prozesse
- Reputation
- Mitarbeiter
- Lieferanten
- Marktposition
Bei einer Übernahme existiert vieles davon bereits.
Die KfW beschreibt eine Unternehmensübernahme deshalb ausdrücklich als interessante Form der Existenzgründung, weil ein bestehendes Unternehmen bereits über ein etabliertes Geschäftsmodell und einen Kundenstamm verfügen kann.
Natürlich bedeutet das nicht, dass eine Übernahme einfach ist.
Ein bestehendes Unternehmen kann genauso Probleme haben.
Die Zahlen können schlecht sein.
Die Prozesse können veraltet sein.
Die Kundenstruktur kann problematisch sein.
Der Kaufpreis kann zu hoch sein.
Die Mitarbeiter können unzufrieden sein.
Aber genau deshalb ist Unternehmensnachfolge für mich unternehmerisch interessant:
Man übernimmt nicht nur ein Unternehmen. Man übernimmt eine Ausgangslage.
Und diese Ausgangslage kann man entwickeln.
Ich finde die Kombination aus Tradition und Digitalisierung spannend
Bestehende operative Kompetenz trifft auf neue Nachfrage
Viele traditionelle Unternehmen besitzen etwas, das man nicht einfach digital nachbauen kann:
operative Kompetenz.
Sie wissen, wie eine Leistung erbracht wird.
Sie kennen ihre Kunden.
Sie kennen ihre Lieferanten.
Sie kennen die Branche.
Sie haben Mitarbeiter.
Sie haben Erfahrung.
Was teilweise fehlt, ist eine moderne digitale Nachfragegenerierung.
Genau diese Kombination finde ich spannend.
Zum Beispiel:
bestehendes Unternehmen
–
digitale Sichtbarkeit
–
SEO
–
Content
–
moderne Positionierung
–
professioneller Vertrieb
=
neue Wachstumsoption
Das funktioniert natürlich nicht in jeder Branche.
Aber in fragmentierten und traditionell geprägten Märkten kann eine bessere digitale Marktbearbeitung durchaus einen Unterschied machen.
SEO kann dabei mehr sein als Marketing
Digitale Nachfrage als Ausgangspunkt für neue Unternehmen
SEO ist für mich besonders interessant, weil es eine Möglichkeit sein kann, Nachfrage sichtbar zu machen.
Menschen suchen nach Lösungen.
Sie suchen nach Dienstleistungen.
Sie suchen nach Anbietern.
Sie suchen nach Produkten.
Diese Suchintention kann man analysieren.
Man kann Content entwickeln.
Man kann Websites aufbauen.
Man kann Marken positionieren.
Man kann testen, ob daraus Anfragen entstehen.
Damit kann aus einem digitalen Asset eine Geschäftsmöglichkeit entstehen.
Die Logik ist:
Suchintention
↓
Content
↓
organische Sichtbarkeit
↓
qualifizierte Nachfrage
↓
Anfrage
↓
Geschäft
↓
Cashflow
↓
Unternehmenswert
SEO ist damit für mich keine isolierte Marketingdisziplin.
Es kann eine Acquisition Engine innerhalb eines Geschäftsmodells sein.
Und genau das macht es für meinen langfristigen Unternehmensaufbau interessant.
Google selbst empfiehlt ausdrücklich, Inhalte primär für Menschen zu erstellen und nicht nur für Suchmaschinen. SEO kann dabei helfen, hilfreiche Inhalte auffindbar zu machen – der eigentliche Wert muss aber beim Leser entstehen.
Ich möchte Geschäftsmöglichkeiten möglichst kapitalarm testen
Nicht jede Idee braucht sofort ein großes Investment
Eine Unternehmensgruppe aufzubauen bedeutet nicht zwangsläufig, von Anfang an große Summen zu investieren.
Im Gegenteil.
Mich interessieren besonders Modelle, bei denen sich eine Geschäftsmöglichkeit zunächst relativ kapitalarm testen lässt.
Zum Beispiel über:
- Domains
- Websites
- Content
- SEO
- digitale Marken
- Leadgenerierung
- lokale Suchmaschinenoptimierung
- bestehende Marktstrukturen
- Partnernetzwerke
Der erste Schritt muss nicht sein:
„Wir gründen sofort ein Unternehmen mit zehn Mitarbeitern.“
Er kann auch sein:
„Lass uns zunächst herausfinden, ob jemand diese Leistung überhaupt kaufen möchte.“
Das reduziert nicht jedes Risiko.
Aber es kann helfen, unnötiges Kapitalrisiko zu vermeiden.
Build → Prove → Partner → Scale → Delegate → Own
So würde ich den Aufbau einer neuen Geschäftsmöglichkeit idealerweise denken
Diese Abfolge beschreibt ziemlich gut, wie ich mir einen Teil meines zukünftigen Unternehmensaufbaus vorstelle.
Build
Eine Geschäftsmöglichkeit entwickeln.
↓
Prove
Prüfen, ob echte Nachfrage existiert.
↓
Partner
Einen passenden Unternehmer dazuholen.
↓
Scale
Das funktionierende Geschäftsmodell weiterentwickeln.
↓
Delegate
Verantwortung verteilen.
↓
Own
Langfristig Ownership halten und Unternehmenswert entwickeln.
Das ist kein starres Framework.
Nicht jedes Unternehmen wird so entstehen.
Aber es verhindert aus meiner Sicht einen typischen Fehler:
zu früh zu groß zu werden.
Warum der richtige Unternehmer genauso wichtig ist wie die Geschäftsidee
Ein Geschäftsmodell braucht Menschen
Ich glaube zunehmend, dass die Frage
„Welche Geschäftsidee ist gut?“
nur die halbe Frage ist.
Die andere lautet:
„Wer kann daraus ein gutes Unternehmen machen?“
Ein hervorragendes Geschäftsmodell kann mit der falschen Person scheitern.
Ein durchschnittlicher Ausgangspunkt kann mit dem richtigen Unternehmer überraschend gut funktionieren.
Deshalb interessiert mich das Thema Entrepreneurial Partner.
Ich möchte Geschäftsmöglichkeiten mit Unternehmerpersönlichkeiten verbinden.
Menschen, die:
- Verantwortung übernehmen
- Entscheidungen treffen
- langfristig denken
- Kunden verstehen
- Mitarbeiter führen
- Probleme lösen
- Ownership wollen
Das ist für mich eine andere Form von Unternehmensaufbau als klassisches „Ich gründe alles alleine“.
Eine Unternehmensgruppe braucht nicht nur Kapital
Sie braucht auch Unternehmer
Kapital ist wichtig.
Aber Kapital alleine baut kein gutes Unternehmen.
Man braucht Menschen.
Und genau darin sehe ich einen möglichen Vorteil einer Unternehmensgruppe.
Erfahrung kann geteilt werden.
Netzwerke können sich ergänzen.
Unternehmer können voneinander lernen.
Führungskräfte können sich entwickeln.
Best Practices können übertragen werden.
Ein Unternehmer, der bereits einmal ein Unternehmen aufgebaut hat, bringt beim nächsten Mal andere Fähigkeiten mit.
Das ist ein immaterieller Wert.
Und vielleicht einer der wichtigsten überhaupt.
Ich möchte nicht jedes Unternehmen selbst operativ führen
Das wäre langfristig der falsche Hebel
Wenn ich fünf Unternehmen besitze und gleichzeitig fünf Unternehmen operativ führen muss, habe ich keine Unternehmensgruppe geschaffen.
Ich habe mir fünf Jobs geschaffen.
Das ist nicht das Ziel.
Deshalb ist für mich die Entwicklung von Führungskräften und Unternehmerpersönlichkeiten entscheidend.
Ein gutes Unternehmen sollte irgendwann eine Person haben, die sagt:
„Das ist mein Unternehmen. Dafür übernehme ich Verantwortung.“
Auch wenn das rechtlich nicht zwingend bedeutet, dass diese Person alleiniger Eigentümer ist.
Ownership kann unterschiedliche Formen annehmen.
Entscheidend ist die unternehmerische Verantwortung.
Die Unternehmen sollen eigenständig funktionieren
Die Holding besitzt – die Operating Companies arbeiten
Eine mögliche langfristige Struktur könnte deshalb so aussehen:
Holding / Group
↓
Unternehmen A
Unternehmen B
Unternehmen C
Unternehmen D
Unternehmen E
Jedes Unternehmen hat seinen eigenen Markt und seine eigene operative Führung.
Die Holding beziehungsweise der gemeinsame Owner kann sich stärker um übergeordnete Themen kümmern:
- Kapitalallokation
- Strategie
- Beteiligungen
- Akquisitionen
- Partnerschaften
- Unternehmensentwicklung
Dadurch entsteht eine klare Trennung zwischen:
Operating
und
Ownership.
Diese Trennung finde ich zunehmend wichtig.
Ich möchte Cashflow nicht einfach konsumieren
Cashflow kann neues Wachstum finanzieren
Ein funktionierendes Unternehmen erzeugt idealerweise Cashflow.
Was passiert damit?
Man kann ihn ausschütten.
Man kann ihn konsumieren.
Oder man kann zumindest einen Teil davon reinvestieren.
Genau die dritte Möglichkeit interessiert mich.
Unternehmen A
erzeugt Cashflow.
↓
Ein Teil wird reinvestiert.
↓
Unternehmen B
entsteht oder wird gekauft.
↓
Beide Unternehmen erzeugen Cashflow.
↓
Dieser Cashflow ermöglicht weitere Investitionen.
↓
Unternehmen C
entsteht.
So kann über viele Jahre ein Compound-Effekt entstehen.
Natürlich funktioniert das nicht automatisch.
Unternehmen können scheitern.
Akquisitionen können schlecht laufen.
Märkte können sich verändern.
Kapital kann falsch eingesetzt werden.
Aber die grundsätzliche Idee des Compounding von Unternehmenswert finde ich sehr interessant.
Warum ich langfristig lieber mehrere gute Unternehmen hätte als ein riesiges
Diversifikation ist nicht der einzige Grund
Eine Unternehmensgruppe kann mehrere Unternehmen miteinander verbinden.
Dadurch kann sich das Gesamtrisiko anders verteilen.
Wenn ein Unternehmen schwächer läuft, können andere möglicherweise stabiler sein.
Aber Diversifikation alleine ist für mich nicht das Hauptargument.
Viel interessanter ist die Kombination unterschiedlicher Chancen.
Ein Unternehmen kann beispielsweise besonders stark im Cashflow sein.
Ein anderes besitzt Wachstumspotenzial.
Ein weiteres hat eine interessante Marktposition.
Ein anderes verfügt über eine starke digitale Marke.
Ein weiteres besitzt operative Infrastruktur.
Das Portfolio kann dadurch unterschiedliche Funktionen erfüllen.
Allerdings: Mehr Unternehmen bedeuten auch mehr Komplexität
Eine Unternehmensgruppe ist kein Selbstläufer
Hier möchte ich bewusst eine Gegenposition einnehmen.
Es wäre falsch, nur die Vorteile zu betrachten.
Mehr Unternehmen bedeuten auch:
- mehr Führung
- mehr Komplexität
- mehr rechtliche Themen
- mehr Finanzplanung
- mehr Reporting
- mehr Personalverantwortung
- mehr Kapitalbindung
- mehr Risiken
- mehr Entscheidungen
Wenn man zu früh mehrere Unternehmen besitzt, kann daraus schnell Chaos entstehen.
Deshalb würde ich niemals sagen:
„Mehr Unternehmen sind automatisch besser.“
Die entscheidende Frage lautet:
„Sind die Unternehmen stark genug, um diese zusätzliche Komplexität zu rechtfertigen?“
Wenn nicht, ist ein einzelnes gutes Unternehmen wahrscheinlich die bessere Lösung.
Ich möchte deshalb nicht um jeden Preis wachsen
Unternehmenszahl ist keine Erfolgskennzahl
Es könnte irgendwann ein Unternehmen geben, das so viel Potenzial besitzt, dass meine gesamte Aufmerksamkeit dort sinnvoller investiert ist.
Dann wäre es falsch, künstlich ein zweites Unternehmen zu starten.
Eine Unternehmensgruppe sollte entstehen, wenn sie strategisch Sinn ergibt.
Nicht weil man eine bestimmte Anzahl an Firmen erreichen möchte.
Das gleiche gilt für Akquisitionen.
Nur weil ein Unternehmen zum Verkauf steht, ist es noch lange keine gute Akquisition.
Was ein Unternehmen für mich interessant macht
Ich würde auf mehr als Umsatz schauen
Wenn ich langfristig Unternehmen aufbauen oder übernehmen möchte, interessieren mich verschiedene Faktoren.
Zum Beispiel:
Markt
Ist der Markt groß genug?
Nachfrage
Gibt es stabile Nachfrage?
Bleibt nach der Leistungserbringung ausreichend Wert übrig?
Cashflow
Erzeugt das Unternehmen tatsächlich Geld?
Kunden
Wie stabil ist die Kundenstruktur?
Prozesse
Kann das Unternehmen unabhängig von einzelnen Personen funktionieren?
Management
Gibt es Menschen, die Verantwortung übernehmen können?
Wachstum
Gibt es realistische Wachstumsoptionen?
Digitalisierung
Gibt es digitale Hebel?
Übertragbarkeit
Könnte ein anderer Unternehmer das Unternehmen führen?
Strategischer Fit
Passt das Unternehmen in eine größere Gruppe?
Diese Fragen sind für mich langfristig wichtiger als eine beeindruckende Umsatzzahl alleine.
Unternehmenswert entsteht nicht nur durch Wachstum
Qualität der Erträge zählt
Ein Unternehmen mit 10 Millionen Euro Umsatz ist nicht automatisch wertvoller als eines mit 2 Millionen Euro Umsatz.
Es kommt darauf an, was dahintersteht.
Wie profitabel ist das Unternehmen?
Wie planbar sind die Einnahmen?
Wie abhängig ist der Umsatz von einzelnen Kunden?
Wie viel Kapital wird benötigt?
Wie stark ist die Gründerabhängigkeit?
Wie nachhaltig ist die Marktposition?
Wie gut funktioniert das Management?
Genau deshalb interessiert mich Unternehmenswert stärker als reine Unternehmensgröße.
Ich möchte eine Gruppe aufbauen, die auch ohne mich funktioniert
Das ist wahrscheinlich der wichtigste Punkt
Wenn ich langfristig eine Unternehmensgruppe aufbauen möchte, kann sie nicht davon abhängig sein, dass ich jeden Tag alles selbst kontrolliere.
Das wäre keine Freiheit.
Es wäre eine größere Version meines heutigen Jobs.
Mein Ziel ist deshalb:
Ownership ohne vollständige operative Abhängigkeit.
Das bedeutet:
- klare Verantwortlichkeiten
- gute Führungskräfte
- dokumentierte Prozesse
- transparente Zahlen
- regelmäßiges Reporting
- klare Ziele
- Vertrauen
- Kontrolle auf der richtigen Ebene
Ich möchte irgendwann stärker fragen:
„Wie entwickeln sich die Unternehmen?“
und weniger:
„Was muss ich heute selbst erledigen?“
Owner-Optionality ist für mich das eigentliche Ziel
Eine Unternehmensgruppe soll Möglichkeiten schaffen
Der Begriff Optionality beschreibt für mich sehr gut, was ich langfristig erreichen möchte.
Wenn ein Unternehmen gesund ist, entstehen verschiedene Möglichkeiten.
Ich kann es:
Hold
halten.
Scale
weiterentwickeln.
Partner
einen Partner aufnehmen.
Buy
weitere Unternehmen kaufen.
Sell
verkaufen.
Merge
mit einem anderen Unternehmen verbinden.
Reinvest
Cashflow in neue Möglichkeiten investieren.
Ich muss nicht heute wissen, welche dieser Optionen in zehn Jahren die richtige sein wird.
Ich möchte aber eine Situation schaffen, in der ich überhaupt Optionen habe.
Das ist für mich Owner-Optionality.
Die Unternehmensgruppe soll mir nicht weniger Freiheit geben
Das Ziel ist nicht, noch mehr Arbeit zu besitzen
Das ist mir besonders wichtig.
Warum sollte ich eine Unternehmensgruppe aufbauen, wenn ich dadurch weniger Freiheit habe?
Ich möchte nicht irgendwann zehn Unternehmen besitzen und trotzdem jeden Tag zwölf Stunden arbeiten müssen.
Das wäre für mich kein überzeugendes Ziel.
Ich möchte, dass mit zunehmendem Unternehmenswert auch meine persönliche Entscheidungsfreiheit steigt.
Mehr Zeit.
Mehr Auswahl.
Mehr Möglichkeiten.
Mehr Unabhängigkeit.
Mehr Raum für neue Projekte.
Mehr Zeit für Menschen.
Mehr Möglichkeiten zu reisen.
Mehr Freiheit, selbst zu entscheiden, woran ich arbeiten möchte.
Ich möchte Unternehmertum langfristig anders definieren
Nicht: Wie viel Arbeit kann ich schaffen?
Früher wird Unternehmertum schnell mit Arbeitsleistung verbunden.
Wer am meisten arbeitet, ist der beste Unternehmer.
Wer am längsten im Büro sitzt, ist besonders engagiert.
Wer die meisten Probleme selbst löst, ist unverzichtbar.
Ich sehe das heute anders.
Langfristig möchte ich eher fragen:
„Was kann ich aufbauen, das auch ohne meine tägliche Arbeitsleistung funktioniert?“
Das ist für mich der Übergang vom Selbstständigen zum Unternehmer.
Und irgendwann vielleicht vom Unternehmer zum Owner.
Eine Unternehmensgruppe kann eine Lernplattform sein
Jedes Unternehmen bringt neue Erfahrungen
Ich sehe eine Unternehmensgruppe nicht nur als Vermögensstruktur.
Sie kann auch eine Plattform zum Lernen sein.
Ein Unternehmen zeigt, wie Vertrieb funktioniert.
Ein anderes zeigt, wie Führung funktioniert.
Ein anderes zeigt, wie Akquisitionen funktionieren.
Ein anderes zeigt, wie digitale Nachfrage entsteht.
Ein anderes zeigt, wie ein Management aufgebaut wird.
Diese Erfahrungen können wiederum in andere Unternehmen einfließen.
Das ist ein sehr interessanter Compound-Effekt:
Kapital + Erfahrung + Netzwerk + Unternehmerpersönlichkeiten
können sich gegenseitig verstärken.
Ich möchte Unternehmer nicht nur beschäftigen, sondern entwickeln
Ownership verändert die Beziehung zum Unternehmen
Ein Mitarbeiter arbeitet für ein Unternehmen.
Ein Unternehmer arbeitet an einem Unternehmen.
Ein Owner besitzt einen Teil des Unternehmens.
Diese Rollen können sich überschneiden.
Und genau diese Überschneidungen finde ich interessant.
Ich möchte langfristig Strukturen schaffen, in denen Menschen Verantwortung übernehmen können.
Vielleicht entsteht daraus irgendwann ein Unternehmer, der selbst ein Unternehmen innerhalb der Gruppe führt.
Das wäre für mich ein sehr viel interessanteres Ergebnis als lediglich ein weiteres Unternehmen auf der Bilanz.
Warum eine Unternehmensgruppe auch für Partner interessant sein kann
Nicht jeder möchte alleine gründen
Es gibt viele Menschen, die unternehmerisch denken, aber nicht unbedingt bei null anfangen möchten.
Vielleicht haben sie:
- Branchenkenntnis
- Führungserfahrung
- Kundenkontakte
- technisches Wissen
- Vertriebserfahrung
aber keine eigene Geschäftsidee.
Oder sie haben eine Idee, aber keine digitalen Fähigkeiten.
Oder sie können operativ führen, wollen aber nicht allein Kapital und Risiko tragen.
Genau hier können unternehmerische Partnerschaften interessant werden.
Eine Unternehmensgruppe kann langfristig eine Plattform sein, auf der unterschiedliche Kompetenzen zusammenkommen.
Die Zukunft muss dabei nicht vollständig planbar sein
Ich möchte Möglichkeiten schaffen, statt alles vorherzusagen
Eine Sache habe ich für mich gelernt:
Unternehmertum ist selten geradlinig.
Deshalb halte ich wenig davon, heute bereits jedes Unternehmen festzulegen, das ich in zehn Jahren besitzen möchte.
Ich weiß nicht, welche Märkte sich verändern.
Ich weiß nicht, welche Technologien entstehen.
Ich weiß nicht, welche Unternehmer ich kennenlernen werde.
Ich weiß nicht, welche Unternehmen irgendwann interessant werden.
Aber ich kann eine Richtung definieren.
Und meine Richtung ist:
Unternehmen aufbauen.
Ownership entwickeln.
Unternehmenswert schaffen.
Gute Menschen zusammenbringen.
Cashflow reinvestieren.
Langfristige Optionen schaffen.
Was ich heute bereits dafür aufbauen kann
Die Unternehmensgruppe beginnt nicht erst mit der Holding
Ein wichtiger Punkt ist für mich:
Eine Unternehmensgruppe entsteht nicht in dem Moment, in dem man eine Holding gründet.
Sie beginnt viel früher.
Mit der Art und Weise, wie man denkt.
Mit den ersten Assets.
Mit den ersten Geschäftsmodellen.
Mit den ersten Partnerschaften.
Mit den ersten Unternehmen.
Mit den ersten Erfahrungen.
Mit der Fähigkeit, Nachfrage zu erzeugen.
Mit dem Verständnis für Cashflow.
Mit dem Aufbau von Management.
Mit dem Entwickeln von Ownership.
Die juristische Struktur ist irgendwann wichtig.
Aber sie ist nicht der Anfang der Geschichte.
Mein langfristiges Modell
Create Equity → Compound Equity → Allocate Capital
Wenn ich meine langfristige Vision auf eine einfache Formel reduzieren müsste, wäre es diese:
Create Equity
Unternehmenswert schaffen.
↓
Compound Equity
Unternehmenswert über Jahre weiterentwickeln und reinvestieren.
↓
Allocate Capital
Kapital, Erfahrung und Ressourcen gezielt in neue Möglichkeiten investieren.
Das kann zu einer Art Kreislauf werden.
Ein Unternehmen erzeugt Cashflow.
Cashflow ermöglicht neue Investitionen.
Neue Investitionen schaffen weitere Unternehmen.
Diese Unternehmen erzeugen wiederum Cashflow und Unternehmenswert.
Und irgendwann entsteht daraus eine Unternehmensgruppe.
Meine persönliche Einschätzung
Ich weiß heute noch nicht, wie die fertige Unternehmensgruppe aussehen wird
Und das finde ich vollkommen in Ordnung.
Ich möchte nicht behaupten, dass ich bereits eine große Unternehmensgruppe aufgebaut hätte.
Das wäre nicht ehrlich.
Ich befinde mich selbst auf diesem Weg.
Was ich aber zunehmend klarer sehe, ist die Richtung.
Ich möchte langfristig weg von:
Zeit gegen Geld
und hin zu:
Ownership gegen langfristigen Unternehmenswert.
Ich möchte weniger davon abhängig sein, dass ich persönlich jede Aufgabe erledige.
Ich möchte stärker in Geschäftsmodellen, Assets und Unternehmen denken.
Ich möchte Unternehmerpersönlichkeiten kennenlernen und mit ihnen Geschäftsmöglichkeiten entwickeln.
Ich möchte nicht nur neue Unternehmen gründen, sondern auch bestehende Unternehmen weiterentwickeln.
Und ich möchte irgendwann Kapital und Erfahrung aus bestehenden Unternehmen nutzen können, um neue Unternehmen aufzubauen oder zu übernehmen.
Das ist für mich eine wesentlich spannendere Vorstellung als einfach nur „mehr Umsatz“.
Was eine Unternehmensgruppe für mich nicht bedeutet
Nicht mehr Unternehmen um jeden Preis
Eine Unternehmensgruppe bedeutet für mich nicht:
- möglichst viele GmbHs
- möglichst viele Mitarbeiter
- möglichst viele Standorte
- möglichst viel Umsatz
- möglichst viele Beteiligungen
Das wären nur Kennzahlen.
Entscheidend ist die Qualität.
Ein gutes Unternehmen ist besser als fünf schlechte.
Ein gutes Management ist besser als zehn unklare Verantwortlichkeiten.
Ein profitables Unternehmen ist besser als ein großer Umsatz ohne vernünftige Marge.
Und ein Unternehmen, das dem Eigentümer langfristig Freiheit gibt, ist für mich wertvoller als eines, das ihn vollständig bindet.
Mein eigentliches Ziel ist nicht die Unternehmensgruppe
Mein eigentliches Ziel ist Freiheit durch Ownership
Das klingt zunächst vielleicht widersprüchlich.
Ich möchte eine Unternehmensgruppe aufbauen.
Aber die Unternehmensgruppe ist nicht das eigentliche Ziel.
Das eigentliche Ziel dahinter ist:
Freiheit.
Freiheit durch Ownership.
Freiheit durch Cashflow.
Freiheit durch gute Unternehmen.
Freiheit durch starke Unternehmerpersönlichkeiten.
Freiheit durch Delegation.
Freiheit durch mehrere Optionen.
Und vielleicht irgendwann die Möglichkeit, morgens aufzustehen und nicht mehr überlegen zu müssen:
„Was muss ich heute tun, damit ich diesen Monat Geld verdiene?“
Sondern:
„Woran möchte ich heute arbeiten?“
Das ist für mich ein enormer Unterschied.
Mein Fazit: Ich möchte nicht nur Unternehmen aufbauen, sondern ein unternehmerisches System
Wenn ich heute erklären müsste, warum ich langfristig eine Unternehmensgruppe aufbauen möchte, würde ich nicht mit Geld anfangen.
Ich würde mit Ownership anfangen.
Ich möchte Unternehmen entwickeln, die echten Wert besitzen.
Ich möchte diesen Wert langfristig halten.
Ich möchte Cashflow reinvestieren.
Ich möchte Unternehmerpersönlichkeiten Verantwortung geben.
Ich möchte Geschäftsmöglichkeiten mit Menschen verbinden.
Ich möchte neue Unternehmen bauen.
Ich möchte bestehende Unternehmen übernehmen und weiterentwickeln.
Ich möchte lernen.
Ich möchte Erfahrungen miteinander verbinden.
Und ich möchte daraus irgendwann ein System entwickeln, das größer ist als meine eigene Arbeitsleistung.
Vielleicht entstehen daraus fünf Unternehmen.
Vielleicht zehn.
Vielleicht weniger.
Vielleicht verändern sich die Pläne komplett.
Das weiß ich heute nicht.
Aber die Richtung ist klar.
Build.
Prove.
Partner.
Scale.
Delegate.
Own.
Und langfristig:
Create Equity.
Compound Equity.
Allocate Capital.
Für mich ist eine Unternehmensgruppe deshalb nicht das Ende des Unternehmertums.
Sie ist vielmehr die nächste Entwicklungsstufe.
Vom einzelnen Geschäft zum Unternehmen.
Vom Unternehmen zum Owner.
Vom Owner zum Kapitalallokator.
Und vielleicht irgendwann von einzelnen Unternehmen zu einer Gruppe von Unternehmen, die gemeinsam mehr Möglichkeiten schaffen, als es jedes einzelne Unternehmen alleine könnte.
Genau das ist die Vision, die ich heute für mein eigenes Unternehmertum entwickeln möchte.
Nicht, weil ich schon genau weiß, wie alles aussehen wird.
Sondern weil ich weiß, in welche Richtung ich gehen möchte.