Was macht ein gutes Geschäftsmodell aus?
Ein gutes Geschäftsmodell muss nicht kompliziert sein.
Es muss auch nicht besonders innovativ aussehen, eine App benötigen oder einen völlig neuen Markt erschaffen.
Manchmal ist ein gutes Geschäftsmodell erstaunlich unspektakulär.
Ein Kunde hat ein konkretes Problem.
Ein Unternehmen bietet dafür eine Lösung.
Der Kunde ist bereit, dafür zu bezahlen.
Die Leistung kann wirtschaftlich erbracht werden.
Am Ende bleibt Geld übrig.
Eigentlich ziemlich einfach.
Und trotzdem scheitern viele Geschäftsideen genau an diesen Punkten.
Ich beschäftige mich inzwischen sehr intensiv mit der Frage, was ein gutes Geschäftsmodell eigentlich ausmacht. Nicht nur aus theoretischem Interesse, sondern weil mich die Entwicklung von Geschäftsmöglichkeiten und Unternehmen grundsätzlich interessiert.
Dabei hat sich meine Sicht auf das Thema verändert.
Früher hätte ich wahrscheinlich stärker auf die Idee, den Markt oder das mögliche Wachstum geschaut. Heute interessieren mich andere Fragen mindestens genauso:
Gibt es echte Nachfrage?
Lässt sich damit Geld verdienen?
Kann man das Modell wiederholen?
Kann daraus ein Unternehmen entstehen, das nicht dauerhaft von einer einzigen Person abhängig ist?
Und vielleicht die wichtigste Frage:
Was bleibt langfristig übrig, wenn die erste Idee funktioniert?
Denn für mich ist ein gutes Geschäftsmodell nicht nur ein Weg, Umsatz zu erzeugen.
Es ist idealerweise die Grundlage für ein Unternehmen.
Das Wichtigste auf einen Blick
- Ein gutes Geschäftsmodell löst ein relevantes Kundenproblem.
- Es gibt eine klar definierte Zielgruppe.
- Kunden sind tatsächlich bereit, für die Lösung zu bezahlen.
- Das Verhältnis zwischen Umsatz und Kosten muss wirtschaftlich funktionieren.
- Ein gutes Geschäftsmodell braucht einen funktionierenden Weg zur Kundengewinnung.
- Einfachheit kann ein großer Vorteil sein.
- Wiederholbarkeit ist häufig wichtiger als reine Innovationskraft.
- Ein Geschäftsmodell sollte nicht unnötig stark vom Gründer abhängig sein.
- Gute Geschäftsmodelle erzeugen idealerweise nicht nur Umsatz, sondern Cashflow und Unternehmenswert.
- Skalierbarkeit kann wichtig sein, ist aber kein Selbstzweck.
- Ein gutes Geschäftsmodell darf sich im Laufe der Zeit verändern.
- Auch traditionelle Branchen können interessante Geschäftsmodelle hervorbringen.
- SEO und digitale Nachfrage können bei passenden Modellen eine wichtige Acquisition Engine sein.
- Ein gutes Geschäftsmodell schafft langfristig neue unternehmerische Optionen.
Was ist ein Geschäftsmodell überhaupt?
Bevor wir darüber sprechen, was ein gutes Geschäftsmodell ausmacht, sollten wir zunächst klären, was ein Geschäftsmodell eigentlich ist.
Vereinfacht gesagt beschreibt ein Geschäftsmodell, wie ein Unternehmen Wert schafft, diesen Wert an Kunden liefert und daraus wirtschaftlichen Nutzen erzielt.
Dabei geht es unter anderem um:
- Wer ist der Kunde?
- Welches Problem hat der Kunde?
- Welche Lösung wird angeboten?
- Warum sollte der Kunde diese Lösung kaufen?
- Wie erreicht das Unternehmen seine Kunden?
- Wie wird Geld verdient?
- Welche Kosten entstehen?
- Wie wird die Leistung erbracht?
- Wie kann das Modell wiederholt werden?
- Wie kann daraus langfristig ein Unternehmen entstehen?
Man könnte die Logik sehr einfach darstellen:
Problem → Lösung → Kunde → Angebot → Umsatz → Kosten → Gewinn → Cashflow → Unternehmenswert
Natürlich ist die Realität komplexer.
Aber diese einfache Kette hilft dabei, Geschäftsmodelle grundsätzlich zu verstehen.
Eine gute Geschäftsidee ist noch kein gutes Geschäftsmodell
Das ist für mich einer der wichtigsten Unterschiede.
Eine Geschäftsidee kann interessant sein.
Vielleicht ist sie:
- innovativ
- technisch spannend
- neu
- gesellschaftlich relevant
- gut vermarktbar
- persönlich faszinierend
Aber das bedeutet noch nicht, dass daraus ein gutes Geschäftsmodell entsteht.
Denn zwischen einer Idee und einem funktionierenden Unternehmen liegen einige Fragen.
Wer kauft?
Warum kauft jemand?
Wie viel bezahlt der Kunde?
Wie wird der Kunde gewonnen?
Was kostet die Leistung?
Wie oft kauft der Kunde?
Wie hoch ist die Marge?
Kann das Unternehmen die Leistung zuverlässig erbringen?
Und was passiert, wenn die Nachfrage steigt?
Erst wenn diese Fragen einigermaßen beantwortet werden können, wird aus einer Geschäftsidee langsam ein Geschäftsmodell.
Das erste Merkmal: Ein gutes Geschäftsmodell löst ein echtes Problem
Für mich beginnt ein gutes Geschäftsmodell nicht mit dem Produkt.
Es beginnt mit einem Problem.
Die Frage ist also weniger:
„Was könnten wir verkaufen?“
Sondern:
„Welches Problem können wir für eine bestimmte Zielgruppe besser lösen?“
Das Problem muss dabei nicht spektakulär sein.
Es kann etwas ganz Alltägliches sein.
Zum Beispiel:
- Unternehmen finden keine passenden Mitarbeiter.
- Ein Betrieb benötigt kurzfristig eine Transportlösung.
- Ein Unternehmen möchte seine Energiekosten reduzieren.
- Ein Kunde findet keinen passenden Dienstleister.
- Ein Prozess kostet zu viel Zeit.
- Eine Leistung ist schwer verfügbar.
- Ein Unternehmen generiert zu wenige qualifizierte Anfragen.
Solche Probleme können wirtschaftlich interessant sein.
Nicht jedes Problem ist automatisch eine Geschäftsmöglichkeit
Nur weil Menschen ein Problem haben, bedeutet das noch lange nicht, dass sie dafür bezahlen.
Das ist ein entscheidender Punkt.
Ein Problem kann zwar existieren, aber:
- nicht wichtig genug sein
- nicht dringend genug sein
- zu selten auftreten
- zu teuer zu lösen sein
- bereits ausreichend gelöst werden
Deshalb würde ich immer fragen:
Wie groß ist der wirtschaftliche Schmerz?
Je relevanter ein Problem für den Kunden ist, desto größer kann die Zahlungsbereitschaft sein.
Ein gutes Geschäftsmodell kennt seine Zielgruppe
„Wir verkaufen an Unternehmen“ ist noch keine besonders präzise Zielgruppe.
Natürlich kann ein Geschäftsmodell später verschiedene Kundengruppen bedienen.
Am Anfang ist eine klare Zielgruppe aber häufig hilfreich.
Zum Beispiel:
- mittelständische Produktionsunternehmen
- Immobiliengesellschaften
- lokale Handwerksbetriebe
- Eventagenturen
- Industrieunternehmen
- Logistikunternehmen
- Betreiber von Mehrfamilienhäusern
- Start-ups
Warum ist das wichtig?
Weil du nur dann wirklich verstehen kannst, was dein Kunde braucht.
Je besser du deinen Kunden verstehst, desto besser kannst du dein Angebot entwickeln
Wenn du deine Zielgruppe kennst, kannst du Fragen stellen wie:
- Was ist deren größtes Problem?
- Wie wird das Problem heute gelöst?
- Was kostet die bestehende Lösung?
- Was nervt die Kunden daran?
- Was würde eine bessere Lösung verändern?
- Wie wird eine Kaufentscheidung getroffen?
- Wer entscheidet?
- Wie dringend ist das Problem?
Diese Fragen sind häufig wertvoller als die Frage:
„Was wäre unser coolstes Produkt?“
Das zweite Merkmal: Es gibt echte Zahlungsbereitschaft
Das klingt banal.
Ist es aber nicht.
Menschen können eine Idee gut finden, ohne sie kaufen zu wollen.
Das ist ein großer Unterschied.
Du kannst zehn Personen deine Geschäftsidee vorstellen und zehnmal hören:
„Das klingt wirklich interessant.“
Das ist noch kein Beweis für ein Geschäftsmodell.
Viel interessanter ist:
„Wann können wir anfangen?“
Und noch interessanter:
„Wo kann ich unterschreiben?“
Und am Ende natürlich:
„Hier ist das Geld.“
Erst die tatsächliche Zahlungsbereitschaft zeigt dir, ob aus Interesse wirtschaftliche Nachfrage wird.
Ein gutes Geschäftsmodell funktioniert nicht nur auf dem Papier
Das ist einer der Gründe, warum ich frühe Tests so wichtig finde.
Du kannst monatelang einen Businessplan schreiben.
Du kannst Marktanalysen erstellen.
Du kannst Wettbewerber untersuchen.
Du kannst Präsentationen bauen.
Aber irgendwann muss die Idee mit echten Kunden konfrontiert werden.
Denn der Markt beantwortet Fragen, die kein Businessplan vollständig beantworten kann.
Das dritte Merkmal: Ein funktionierender Vertrieb
Ein gutes Produkt ohne Kunden ist kein gutes Geschäftsmodell.
Deshalb gehört die Frage nach dem Vertrieb für mich direkt in die Geschäftsmodellentwicklung.
Wie finden Kunden das Unternehmen?
Zum Beispiel über:
- SEO
- Empfehlungen
- Direktvertrieb
- Partnerschaften
- Netzwerke
- Content
- Events
- Plattformen
- bestehende Kunden
- lokale Sichtbarkeit
Dabei gibt es nicht den einen perfekten Vertriebskanal.
Was funktioniert, hängt vom Geschäftsmodell ab.
Vertrieb darf nicht nachträglich erfunden werden
Ein häufiger Fehler ist:
Erst Produkt entwickeln.
Dann Website bauen.
Dann über Marketing nachdenken.
Und irgendwann feststellen:
„Wir brauchen Kunden.“
Ich würde die Reihenfolge anders betrachten.
Bereits bei der Entwicklung des Geschäftsmodells sollte die Frage auftauchen:
Wie erreichen wir die Menschen, die dieses Problem haben?
Denn ein Geschäftsmodell ist nur dann interessant, wenn Nachfrage erreichbar ist.
Das vierte Merkmal: Die Wirtschaftlichkeit funktioniert
Ein Geschäftsmodell kann Nachfrage haben und trotzdem schlecht sein.
Warum?
Weil die Kosten zu hoch sind.
Nehmen wir ein vereinfachtes Beispiel.
Ein Unternehmen verkauft eine Leistung für 1.000 €.
Die direkt entstehenden Kosten betragen 800 €.
Dann bleiben 200 €.
Das kann funktionieren.
Wenn aber gleichzeitig 500 € für Vertrieb, Verwaltung und weitere Kosten anfallen, sieht die Situation schon anders aus.
Deshalb reicht der Verkaufspreis allein nicht.
Umsatz ist nicht Gewinn
Das ist eine der wichtigsten Grundlagen im Unternehmertum.
Ein Unternehmen mit 2 Millionen Euro Umsatz ist nicht automatisch besser als eines mit 500.000 Euro Umsatz.
Es kommt darauf an, was davon übrig bleibt.
Deshalb interessieren mich bei Geschäftsmodellen zunehmend:
- Marge
- Deckungsbeitrag
- Fixkosten
- Kundenakquisitionskosten
- Cashflow
- Kapitalbedarf
- Wiederholungskäufe
Ein gutes Geschäftsmodell muss wirtschaftlich funktionieren.
Das fünfte Merkmal: Eine vernünftige Marge
Die Marge ist deshalb wichtig, weil sie dem Unternehmen Spielraum gibt.
Spielraum für:
- Mitarbeiter
- Marketing
- Technologie
- Investitionen
- Fehler
- Krisen
- Wachstum
- neue Geschäftsmöglichkeiten
Eine extrem niedrige Marge kann ein Unternehmen sehr empfindlich machen.
Schon kleine Veränderungen bei:
- Preisen
- Personalkosten
- Energie
- Einkauf
- Logistik
können dann die Profitabilität zerstören.
Ein Geschäftsmodell mit einer gesunden wirtschaftlichen Struktur hat mehr Möglichkeiten.
Das sechste Merkmal: Das Geschäftsmodell ist wiederholbar
Ein gutes Geschäftsmodell sollte nicht bei jedem Kunden komplett neu erfunden werden müssen.
Natürlich gibt es individuelle Leistungen.
Aber wenn jeder Auftrag eine komplett neue Herausforderung ist, wird Wachstum schwierig.
Deshalb ist die Frage interessant:
„Können wir diese Leistung immer wieder auf ähnliche Weise erbringen?“
Wenn ja, entstehen Möglichkeiten für:
- Standardisierung
- Prozesse
- Automatisierung
- Mitarbeiter
- Partner
- bessere Qualität
- bessere Kalkulation
Wiederholbarkeit ist ein unterschätzter Faktor
Stell dir zwei Unternehmen vor.
Unternehmen A:
Jeder Kunde benötigt eine völlig individuelle Lösung.
Unternehmen B:
80 Prozent der Leistung folgen einem standardisierten Prozess.
Welches Unternehmen lässt sich einfacher entwickeln?
Wahrscheinlich Unternehmen B.
Nicht zwingend, weil es das bessere Produkt hat.
Sondern weil die wirtschaftliche Maschine dahinter einfacher reproduzierbar ist.
Das siebte Merkmal: Das Geschäftsmodell ist möglichst einfach
Komplexität wird häufig überschätzt.
Ein Geschäftsmodell muss nicht aus 15 Produkten, 8 Zielgruppen und 20 Vertriebskanälen bestehen.
Manchmal ist ein sehr einfaches Modell besser.
Zum Beispiel:
Ein Problem.
Eine Zielgruppe.
Eine Leistung.
Ein Vertriebskanal.
Ein klarer Preis.
Das kann vollkommen ausreichen, um einen Markt zu testen.
Einfachheit bedeutet nicht Primitivität
Natürlich kann ein Geschäftsmodell später komplexer werden.
Mit zunehmender Größe entstehen:
- Mitarbeiter
- Abteilungen
- Systeme
- Prozesse
- Produkte
- Standorte
Das ist normal.
Aber am Anfang würde ich immer versuchen, unnötige Komplexität zu vermeiden.
Denn jede zusätzliche Komponente kann zusätzliche Kosten und Fehlerquellen erzeugen.
Das achte Merkmal: Ein gutes Geschäftsmodell hat einen nachvollziehbaren Kundennutzen
Kunden kaufen keine Geschäftsmodelle.
Sie kaufen Lösungen.
Deshalb muss der Nutzen verständlich sein.
Ein Kunde sollte relativ schnell verstehen:
„Was habe ich davon?“
Das kann beispielsweise sein:
- Zeitersparnis
- Kostenersparnis
- mehr Umsatz
- weniger Risiko
- bessere Qualität
- höhere Geschwindigkeit
- weniger Aufwand
- mehr Komfort
- Zugang zu etwas, das bisher schwer erreichbar war
Je klarer der Nutzen, desto leichter kann ein Angebot verständlich werden.
Nicht jede Innovation ist wertvoll
Ich glaube, dass Innovation teilweise überschätzt wird.
Ein neues Produkt ist nicht automatisch besser.
Eine neue Technologie ist nicht automatisch ein gutes Geschäftsmodell.
Eine App ist nicht automatisch ein Unternehmen.
Manchmal besteht die bessere Geschäftsmöglichkeit darin, etwas Bestehendes deutlich besser zu organisieren.
Zum Beispiel:
- bessere Erreichbarkeit
- bessere Kommunikation
- schnellere Reaktion
- besserer Service
- einfacherer Kaufprozess
- bessere digitale Sichtbarkeit
Innovation kann also auch in der Umsetzung liegen.
Das neunte Merkmal: Ein gutes Geschäftsmodell kann sich anpassen
Ein Geschäftsmodell sollte nicht starr sein.
Märkte verändern sich.
Kunden verändern sich.
Technologien verändern sich.
Wettbewerber verändern sich.
Auch die eigene Sicht auf das Unternehmen verändert sich.
Deshalb würde ich ein Geschäftsmodell eher als System betrachten, das sich weiterentwickelt.
Vielleicht stellt sich heraus:
- Die Zielgruppe ist falsch.
- Der Preis ist zu niedrig.
- Ein anderer Vertriebskanal funktioniert besser.
- Eine Leistung wird stärker nachgefragt als gedacht.
- Ein anderer Markt ist interessanter.
Dann sollte man reagieren.
Ein Geschäftsmodell ist eine Hypothese
Dieser Gedanke gefällt mir besonders.
Am Anfang sagst du im Grunde:
„Ich glaube, dass dieses Problem existiert und dass Menschen für diese Lösung bezahlen.“
Dann gehst du in den Markt.
Der Markt liefert Daten.
Du lernst.
Du passt an.
Und irgendwann entsteht vielleicht ein belastbares Geschäftsmodell.
Das bedeutet:
Idee → Hypothese → Test → Erkenntnis → Anpassung → Beweis
Das ist aus meiner Sicht deutlich sinnvoller, als sich am Anfang einzureden, man müsse bereits den perfekten Businessplan kennen.
Das zehnte Merkmal: Die Kundengewinnung ist wirtschaftlich
Hier kommt ein Punkt ins Spiel, der häufig unterschätzt wird.
Es reicht nicht, Kunden gewinnen zu können.
Du musst sie wirtschaftlich gewinnen können.
Wenn du beispielsweise 1.000 € ausgibst, um einen Kunden zu gewinnen, der dir langfristig nur 500 € Deckungsbeitrag bringt, funktioniert das Modell nicht.
Deshalb sollte man sich mit der Customer Acquisition Cost, also den Kosten der Kundengewinnung, beschäftigen.
SEO kann dabei eine interessante Rolle spielen
SEO ist für mich besonders interessant, weil es bei bestimmten Geschäftsmodellen eine langfristige Nachfragequelle sein kann.
Die Logik ist:
Suchintention
↓
relevanter Content
↓
organische Sichtbarkeit
↓
qualifizierter Besucher
↓
Anfrage
↓
Kunde
↓
Cashflow
Natürlich funktioniert das nicht automatisch.
SEO ist kein kostenloser Kundenkanal.
Es braucht Zeit, Inhalte, technische Qualität, strategische Arbeit und eine echte Suchintention.
Aber wenn es funktioniert, kann daraus ein sehr interessanter Bestandteil eines Geschäftsmodells entstehen.
SEO ist nicht das Geschäftsmodell
Das möchte ich ausdrücklich trennen.
SEO kann ein Vertriebskanal sein.
Aber ein Geschäftsmodell ist mehr.
Wenn du 100.000 Besucher auf einer Website hast und niemand kauft, hast du vielleicht ein Reichweitenproblem gelöst, aber kein Geschäftsmodell aufgebaut.
Die entscheidende Frage lautet:
„Welche wirtschaftliche Nachfrage steckt hinter der Sichtbarkeit?“
Das ist für mich wesentlich interessanter als reine Traffic-Zahlen.
Das elfte Merkmal: Das Geschäftsmodell erzeugt Cashflow
Umsatz ist interessant.
Gewinn ist interessanter.
Cashflow ist für den Unternehmer oft noch wichtiger.
Denn Rechnungen bezahlen sich nicht mit theoretischem Unternehmenswert.
Du brauchst Liquidität.
Ein Unternehmen, das ständig Kapital benötigt, kann trotz Wachstum problematisch sein.
Ein Unternehmen, das regelmäßig positiven Cashflow erzeugt, besitzt dagegen mehr finanzielle Handlungsmöglichkeiten.
Zum Beispiel:
- investieren
- Mitarbeiter einstellen
- neue Geschäftsmodelle testen
- Akquisitionen prüfen
- Schulden reduzieren
- Rücklagen bilden
Cashflow kann zum Motor weiterer Geschäftsmöglichkeiten werden
Hier wird es für mich besonders interessant.
Ein funktionierendes Unternehmen kann aus eigener Kraft neue Möglichkeiten finanzieren.
Zum Beispiel:
Unternehmen A
↓
erzeugt Cashflow
↓
Cashflow finanziert Unternehmen B
↓
Unternehmen B entwickelt sich
↓
weitere Cashflows entstehen
↓
Kapital kann neu allokiert werden
Das ist ein wesentlicher Gedanke hinter dem langfristigen Prinzip:
Create Equity → Compound Equity → Allocate Capital
Das zwölfte Merkmal: Das Geschäftsmodell schafft Assets
Hier würde ich zwischen Arbeit und Asset unterscheiden.
Wenn du jeden Monat arbeitest und dafür Geld bekommst, ist das zunächst Einkommen.
Wenn du dagegen etwas aufbaust, das auch unabhängig von deiner täglichen Arbeitszeit einen Wert besitzt, entsteht ein Asset.
Das können beispielsweise sein:
- Kundenbeziehungen
- Marke
- Website
- SEO-Sichtbarkeit
- Software
- Prozesse
- Daten
- Mitarbeiter
- Verträge
- Vertriebssysteme
- operative Strukturen
Nicht jedes Asset ist automatisch wertvoll.
Aber genau diese Entwicklung finde ich unternehmerisch interessant.
Die entscheidende Frage: Was bleibt übrig?
Eine Frage, die ich mir heute häufiger stelle, lautet:
„Was bleibt von meiner Arbeit übrig?“
Wenn ich einen Auftrag erledige und dafür Geld bekomme, ist das gut.
Aber wenn ich zusätzlich:
- eine Marke aufbaue
- Prozesse entwickle
- Content erstelle
- Kundenbeziehungen aufbaue
- ein Team entwickle
- eine Website mit organischer Nachfrage aufbaue
entsteht möglicherweise mehr.
Dann wird aus Arbeit langsam ein Asset.
Das dreizehnte Merkmal: Das Unternehmen wird weniger abhängig vom Gründer
Gerade am Anfang ist der Gründer meistens extrem wichtig.
Das ist völlig normal.
Aber langfristig stellt sich eine andere Frage:
„Kann dieses Unternehmen ohne mich funktionieren?“
Wenn die Antwort irgendwann „Ja“ lautet, hat sich etwas verändert.
Dann existieren möglicherweise:
- Verantwortlichkeiten
- Prozesse
- Führung
- Mitarbeiter
- Systeme
- Wissen
Das macht ein Unternehmen nicht nur leichter skalierbar.
Es kann auch den Unternehmenswert erhöhen.
Selbstständigkeit versus Unternehmertum
Hier liegt für mich ein interessanter Unterschied.
Ein Selbstständiger verkauft häufig seine eigene Leistung.
Ein Unternehmer versucht, ein System aufzubauen.
Beides kann wirtschaftlich erfolgreich sein.
Aber die langfristige Perspektive ist unterschiedlich.
Wenn du nicht arbeitest und kein Geld verdient wird, bist du stark an deine eigene Arbeitsleistung gebunden.
Wenn das Unternehmen dagegen weiterarbeitet, obwohl du einige Wochen nicht operativ tätig bist, entsteht eine andere Form von wirtschaftlicher Freiheit.
Das vierzehnte Merkmal: Das Geschäftsmodell kann delegiert werden
Delegierbarkeit ist ein weiterer wichtiger Punkt.
Wenn du jede Aufgabe selbst erledigen musst, ist Wachstum begrenzt.
Deshalb sollte irgendwann die Frage auftauchen:
„Welche Aufgaben muss wirklich ich erledigen?“
Und:
„Was kann jemand anderes übernehmen?“
Das betrifft:
- operative Aufgaben
- Kundenbetreuung
- Vertrieb
- Administration
- Buchhaltung
- Marketing
- Projektmanagement
Der Unternehmer sollte sich langfristig stärker auf die Aufgaben konzentrieren können, die tatsächlich unternehmerisch relevant sind.
Nicht jede Aufgabe muss automatisiert werden
Auch hier würde ich nicht in Extreme gehen.
Manchmal ist ein guter Mitarbeiter die bessere Lösung als eine komplizierte Software.
Manchmal ist ein Partner sinnvoller als eine eigene Abteilung.
Manchmal reicht ein einfacher Prozess.
Das Ziel ist nicht maximale Automatisierung.
Das Ziel ist:
Ein wirtschaftlich sinnvolles System.
Das fünfzehnte Merkmal: Das Geschäftsmodell besitzt strategische Optionen
Ein gutes Geschäftsmodell kann neue Möglichkeiten eröffnen.
Das ist der Gedanke der Optionality.
Wenn ein Modell funktioniert, können daraus beispielsweise entstehen:
- weiteres Wachstum
- neue Standorte
- neue Produkte
- neue Märkte
- Partnerschaften
- Joint Ventures
- Akquisitionen
- Beteiligungen
- Verkauf
- Zusammenschlüsse
Du musst heute nicht wissen, welche dieser Möglichkeiten in fünf Jahren relevant wird.
Aber du kannst ein Unternehmen so entwickeln, dass mehrere Optionen entstehen.
Optionality bedeutet nicht, alles gleichzeitig zu machen
Das ist wichtig.
Optionality bedeutet nicht:
„Ich mache zehn Dinge gleichzeitig.“
Das kann einfach nur Ablenkung sein.
Es geht vielmehr darum, ein funktionierendes Asset aufzubauen, das später mehrere sinnvolle Entwicklungsmöglichkeiten bietet.
Zuerst:
Build.
Dann:
Prove.
Dann:
Partner.
Dann:
Scale.
Dann:
Delegate.
Und langfristig:
Own.
Das sechzehnte Merkmal: Das Geschäftsmodell ist für den Unternehmer selbst sinnvoll
Das wird häufig vergessen.
Ein Geschäftsmodell kann wirtschaftlich funktionieren und trotzdem nicht zum Unternehmer passen.
Vielleicht:
- macht dir die Branche keinen Spaß
- passt das Geschäftsmodell nicht zu deinen Fähigkeiten
- möchtest du nicht das notwendige Team führen
- ist die operative Komplexität zu hoch
- passt das Geschäftsmodell nicht zu deinem gewünschten Lebensstil
Auch das sollte berücksichtigt werden.
Denn ein Unternehmen ist kein abstraktes Excel-Modell.
Es wird von Menschen aufgebaut.
Ein gutes Geschäftsmodell muss zum eigenen Zielbild passen
Wenn dein Ziel maximale Freiheit ist, möchtest du vielleicht kein Unternehmen, das dich sieben Tage pro Woche operativ benötigt.
Wenn dein Ziel ein großes Unternehmen ist, brauchst du möglicherweise ein Modell mit entsprechender Skalierbarkeit.
Wenn dein Ziel eine kleine, hochprofitable Boutique ist, können andere Kriterien wichtiger sein.
Deshalb gibt es nicht das eine gute Geschäftsmodell.
Es gibt Geschäftsmodelle, die zu bestimmten Zielen besser oder schlechter passen.
Was ist ein gutes Geschäftsmodell für mich?
Wenn ich die bisherigen Gedanken zusammenfasse, würde ich ein gutes Geschäftsmodell heute ungefähr so beschreiben:
Ein gutes Geschäftsmodell löst ein relevantes Problem für eine klar definierte Zielgruppe, erzeugt echte Zahlungsbereitschaft, lässt sich wirtschaftlich erbringen, besitzt einen funktionierenden Weg zur Kundengewinnung und kann langfristig zu einem eigenständigen Unternehmen mit Cashflow und Unternehmenswert entwickelt werden.
Das ist keine mathematische Definition.
Aber es beschreibt ziemlich gut, worauf ich heute achten würde.
Die zehn wichtigsten Fragen für ein neues Geschäftsmodell
Wenn du selbst gerade über eine Geschäftsidee nachdenkst, würde ich dir empfehlen, dir diese Fragen zu stellen:
1. Welches Problem lösen wir?
Kannst du das Problem in einem Satz erklären?
2. Wer hat dieses Problem?
Kannst du deine Zielgruppe konkret benennen?
3. Wie wird das Problem heute gelöst?
Welche Alternativen existieren?
4. Warum sollte jemand wechseln?
Was ist dein konkreter Vorteil?
5. Wer bezahlt?
Wer trifft die Kaufentscheidung?
6. Wie viel ist der Kunde bereit zu bezahlen?
Nicht theoretisch – sondern realistisch.
7. Wie gewinnen wir Kunden?
Welche Acquisition Engine funktioniert?
8. Was bleibt nach den Kosten übrig?
Wie sieht die Marge aus?
9. Was passiert bei zehnmal so vielen Kunden?
Kann das Modell wachsen?
10. Was entsteht langfristig?
Baust du nur Umsatz auf – oder auch Assets?
Ein praktisches Beispiel für die Prüfung eines Geschäftsmodells
Nehmen wir einmal ein stark vereinfachtes Beispiel.
Du stellst fest, dass mittelständische Unternehmen regelmäßig eine bestimmte Dienstleistung benötigen.
Heute läuft die Suche nach einem Anbieter hauptsächlich über Empfehlungen und Telefon.
Du erkennst:
- Es gibt Nachfrage.
- Die Zielgruppe ist klar.
- Die Leistung existiert bereits.
- Die Anbieter sind vorhanden.
- Die digitale Nachfragegenerierung ist ausbaufähig.
Jetzt könntest du versuchen, eine Website aufzubauen, relevante Suchbegriffe abzudecken und qualifizierte Anfragen zu erzeugen.
Aber damit ist das Geschäftsmodell noch nicht bewiesen.
Du musst testen:
- Kommen tatsächlich Anfragen?
- Sind die Anfragen relevant?
- Zahlen Kunden?
- Funktionieren die Partner?
- Welche Marge bleibt?
- Wie hoch sind die Kosten?
- Kann der Prozess standardisiert werden?
Erst wenn diese Fragen positiv beantwortet werden, wird aus der Idee langsam ein belastbares Modell.
Warum traditionelle Branchen interessant sein können
Ich finde gerade traditionelle und fragmentierte Märkte spannend.
Nicht weil sie automatisch besser sind.
Sondern weil dort teilweise andere Voraussetzungen bestehen.
Zum Beispiel:
- viele kleinere Anbieter
- regionale Strukturen
- geringe Digitalisierung
- bestehende operative Kompetenz
- stabile Nachfrage
- Nachfolgeprobleme
Wenn man dort digitale Nachfragegenerierung mit bestehender operativer Infrastruktur verbinden kann, können interessante Geschäftsmodelle entstehen.
Das ist für mich deutlich interessanter als die Suche nach dem nächsten „coolen“ Start-up-Trend.
Ein gutes Geschäftsmodell muss nicht neu sein
Das möchte ich besonders betonen.
Viele Unternehmer suchen nach der perfekten Innovation.
Ich würde eher nach einer Kombination suchen aus:
Bestehendes Problem + bestehender Markt + bessere Lösung + bessere Nachfragegenerierung
Das kann vollkommen ausreichen.
Du musst nicht das Rad neu erfinden.
Vielleicht musst du es einfach besser verkaufen, besser organisieren oder besser zugänglich machen.
Wann wird aus einem guten Geschäftsmodell ein gutes Unternehmen?
Das ist für mich die nächste Stufe.
Ein Geschäftsmodell beschreibt die wirtschaftliche Logik.
Ein Unternehmen entsteht daraus, wenn diese Logik tatsächlich umgesetzt wird.
Dann kommen weitere Faktoren hinzu:
- Menschen
- Führung
- Kultur
- Prozesse
- Systeme
- Kundenbeziehungen
- Marke
- Finanzierung
- Strategie
Aus:
„Wir könnten damit Geld verdienen.“
wird:
„Wir verdienen damit regelmäßig Geld.“
Und irgendwann vielleicht:
„Dieses Unternehmen funktioniert als eigenständige wirtschaftliche Einheit.“
Genau diese Entwicklung finde ich besonders spannend.
Mein persönlicher Blick: Ich würde heute weniger auf die Idee und stärker auf das System schauen
Wenn ich heute ein neues Geschäftsmodell beurteilen müsste, würde ich mich weniger von einer einzelnen Idee begeistern lassen.
Ich würde stärker auf das Gesamtsystem schauen.
Woher kommen die Kunden?
Was bezahlen sie?
Was kostet die Leistung?
Was bleibt übrig?
Kann man den Prozess wiederholen?
Wer kann ihn ausführen?
Was passiert bei Wachstum?
Wie abhängig ist das Unternehmen vom Gründer?
Welche Assets entstehen?
Welche Möglichkeiten entstehen daraus?
Das klingt weniger spektakulär als eine große Vision.
Aber genau darin liegt für mich Unternehmertum.
Ein gutes Geschäftsmodell darf sich entwickeln
Vielleicht ist das wichtigste Learning überhaupt:
Du musst nicht am ersten Tag das perfekte Geschäftsmodell kennen.
Du brauchst eine ausreichend gute Hypothese.
Dann musst du sie testen.
Der Markt wird dir zeigen, was funktioniert.
Du wirst Fehler machen.
Du wirst Dinge verändern.
Vielleicht wird aus der ursprünglichen Idee etwas völlig anderes.
Das ist kein Problem.
Im Gegenteil.
Ein Geschäftsmodell sollte sich entwickeln dürfen.
Vom Geschäftsmodell zum Unternehmenswert
Für mich endet die Betrachtung deshalb nicht beim Gewinn.
Ich denke zunehmend in einer längeren Kette:
Geschäftsidee
↓
Geschäftsmodell
↓
Nachfrage
↓
Umsatz
↓
Profitabilität
↓
Cashflow
↓
Assets
↓
Unternehmenswert
↓
Ownership
↓
weitere Investitionsmöglichkeiten
Das ist der größere Zusammenhang.
Und genau deshalb interessiert mich die Entwicklung von Geschäftsmodellen so sehr.
Denn ein gutes Geschäftsmodell kann der erste Baustein für etwas wesentlich Größeres sein.
Was ich heute unter einem guten Geschäftsmodell verstehe
Wenn ich es auf wenige Punkte reduzieren müsste, wären es wahrscheinlich diese:
Ein gutes Geschäftsmodell …
- löst ein echtes Problem
- hat eine klare Zielgruppe
- erzeugt Zahlungsbereitschaft
- besitzt einen verständlichen Kundennutzen
- hat einen funktionierenden Vertrieb
- kann wirtschaftlich betrieben werden
- besitzt eine vernünftige Marge
- erzeugt möglichst positiven Cashflow
- ist wiederholbar
- kann standardisiert werden
- ist nicht dauerhaft vom Gründer abhängig
- kann mit Menschen und Partnern weiterentwickelt werden
- besitzt Wachstumsmöglichkeiten
- erzeugt langfristig Assets
- schafft unternehmerische Optionen
Dabei muss nicht jeder Punkt von Anfang an perfekt erfüllt sein.
Ein neues Geschäftsmodell ist schließlich ein Entwicklungsprozess.
Aber je mehr dieser Faktoren zusammenkommen, desto interessanter wird es für mich.
Mein Fazit: Ein gutes Geschäftsmodell muss nicht spektakulär sein
Ich glaube inzwischen, dass gute Geschäftsmodelle häufig viel unspektakulärer aussehen, als man zunächst denkt.
Sie lösen reale Probleme.
Sie bedienen echte Nachfrage.
Sie verdienen Geld.
Sie haben vernünftige Margen.
Sie können Kunden wiederholt gewinnen.
Sie funktionieren auch dann, wenn der Gründer nicht jede einzelne Aufgabe selbst erledigt.
Und sie schaffen mit der Zeit etwas, das über den nächsten Auftrag hinausgeht.
Ein gutes Geschäftsmodell erzeugt nicht nur Umsatz. Es kann ein Asset werden.
Genau deshalb würde ich bei einer neuen Geschäftsidee heute nicht mehr nur fragen:
„Ist das eine gute Idee?“
Ich würde fragen:
„Kann daraus ein gutes Geschäftsmodell entstehen?“
Und wenn die Antwort darauf irgendwann „Ja“ lautet, kommen die nächsten Fragen:
Kann daraus ein Unternehmen entstehen?
Kann dieses Unternehmen Cashflow erzeugen?
Kann es Unternehmenswert aufbauen?
Kann ich Menschen integrieren, die es besser machen als ich alleine?
Kann daraus langfristig Ownership entstehen?
Für mich beginnt genau dort die spannende Seite des Unternehmertums.
Nicht bei der perfekten Idee.
Sondern bei der Fähigkeit, aus einer Möglichkeit Schritt für Schritt etwas Wirtschaftliches und Dauerhaftes aufzubauen.
Geschäftsmöglichkeiten entdecken.
Ownership schaffen.
Und irgendwann vielleicht aus einem einzelnen Unternehmen eine ganze Gruppe von Unternehmen und Beteiligungen entwickeln.
Das ist zumindest die Richtung, die ich für mein eigenes Unternehmertum interessant finde.
Und wahrscheinlich ist genau das auch die wichtigste Erkenntnis:
Ein gutes Geschäftsmodell muss nicht heute perfekt sein. Es muss das Potenzial besitzen, sich zu einem guten Unternehmen zu entwickeln.