Es gibt wahrscheinlich einfachere Wege, Unternehmer zu sein.
Man könnte ein Unternehmen aufbauen, es über Jahre optimieren und sich irgendwann nur noch auf dieses eine Geschäft konzentrieren.
Man könnte versuchen, möglichst effizient zu werden, die Prozesse zu verbessern und das Unternehmen immer weiter zu skalieren.
Und ehrlich gesagt: Das kann ein sehr guter Weg sein.
Trotzdem zieht es mich immer wieder zu neuen Geschäftsideen, neuen Geschäftsmodellen und neuen Unternehmen.
Warum?
Nicht, weil ich glaube, dass jede neue Idee automatisch besser ist.
Nicht, weil ich möglichst viele Unternehmen besitzen möchte.
Und auch nicht, weil ich glaube, dass man als Unternehmer ständig etwas Neues anfangen muss.
Der Grund ist ein anderer:
Ich habe für mich festgestellt, dass mich der Aufbau von Unternehmen besonders interessiert.
Mich fasziniert die Frage, wie aus einer Idee ein Geschäftsmodell wird.
Wie aus einem Problem eine Nachfrage entsteht.
Wie aus einer Website ein Vertriebskanal wird.
Wie aus einem Kunden ein Geschäftsmodell entsteht.
Wie aus einem kleinen operativen Geschäft ein eigenständiges Unternehmen werden kann.
Und vor allem interessiert mich, was passiert, wenn man nicht nur ein Unternehmen betreibt, sondern über Jahre hinweg mehrere Geschäftsmöglichkeiten entwickelt und daraus irgendwann ein Portfolio aus Unternehmen und Beteiligungen entstehen kann.
Das ist die Richtung, in die ich mein eigenes Unternehmertum entwickeln möchte.
Nicht alles muss funktionieren.
Nicht jede Idee muss umgesetzt werden.
Nicht jedes Unternehmen muss groß werden.
Aber ich möchte weiterhin Geschäftsmöglichkeiten entdecken, testen, entwickeln und daraus langfristig Unternehmenswert schaffen.
Das Wichtigste auf einen Blick
- Ich möchte weiterhin neue Unternehmen entwickeln, weil mich Unternehmensaufbau selbst interessiert.
- Neue Geschäftsideen sind für mich keine Selbstzweck-Sammlung, sondern Möglichkeiten, die zunächst getestet werden müssen.
- Ich glaube nicht daran, jede Idee sofort zu einem vollwertigen Unternehmen auszubauen.
- Mein Ansatz ist eher: Idee → Nachfrage → Geschäftsmodell → Proof → Partner → Unternehmen.
- Digitale Assets wie Websites, Domains, Content und SEO können dabei interessante Ausgangspunkte sein.
- Ein neues Venture kann zunächst eine Option auf zukünftigen Unternehmenswert sein.
- Nicht jede Geschäftsidee muss erfolgreich sein, um wertvolle Erkenntnisse zu liefern.
- Der entscheidende Punkt ist, Ressourcen nicht blind in Ideen zu investieren.
- Langfristig möchte ich aus erfolgreichen Unternehmen und Beteiligungen eine Unternehmensgruppe entwickeln.
- Mein Ziel ist nicht maximale Unternehmensanzahl, sondern mehr Ownership, Unternehmenswert, Cashflow und Owner-Optionality.
Warum ich überhaupt neue Unternehmen entwickeln möchte
Mich interessiert der Prozess des Aufbauens
Ich glaube, dass es einen Unterschied gibt zwischen einem Unternehmer, der ein Unternehmen betreibt, und einem Unternehmer, der gerne Unternehmen entwickelt.
Beides kann erfolgreich sein.
Aber es sind unterschiedliche Tätigkeiten.
Ein bestehendes Unternehmen zu führen bedeutet beispielsweise:
- Prozesse verbessern
- Mitarbeiter führen
- Kunden betreuen
- Kosten kontrollieren
- Vertrieb optimieren
- Qualität sichern
- operative Probleme lösen
- bestehende Strukturen weiterentwickeln
Das ist anspruchsvoll genug.
Beim Entwickeln eines neuen Unternehmens beginnt dagegen vieles bei null.
Es gibt noch keine klare Struktur.
Keine etablierten Prozesse.
Keine belastbare Kundenbasis.
Vielleicht noch nicht einmal ein fertiges Geschäftsmodell.
Genau diese Phase finde ich spannend.
Die Frage:
Kann aus dieser Idee tatsächlich ein Unternehmen entstehen?
Eine Geschäftsidee ist für mich noch kein Unternehmen
Die meisten Ideen sind zunächst nur Hypothesen
Das halte ich für einen wichtigen Unterschied.
Eine Idee kann auf dem Papier hervorragend aussehen.
Das bedeutet noch lange nicht, dass jemand dafür bezahlt.
Man kann eine wunderschöne Website bauen.
Eine Marke entwickeln.
Ein Logo erstellen.
Eine Unternehmensstruktur aufsetzen.
Social-Media-Profile anlegen.
Und trotzdem noch kein funktionierendes Geschäftsmodell haben.
Deshalb versuche ich, zwischen Idee und Beweis zu unterscheiden.
Eine Idee ist zunächst eine Annahme.
Zum Beispiel:
„Ich glaube, dass Unternehmen für dieses Problem Geld bezahlen würden.“
Der nächste Schritt ist nicht zwingend, ein komplettes Unternehmen aufzubauen.
Der nächste Schritt kann sein:
herauszufinden, ob diese Annahme stimmt.
Ich möchte nicht jede Idee groß machen
Das Ziel ist nicht, möglichst viele Unternehmen zu gründen
Das klingt vielleicht zunächst widersprüchlich.
Wenn ich gerne neue Unternehmen entwickle, warum sollte ich nicht möglichst viele Unternehmen gründen?
Weil Anzahl kein Qualitätsmerkmal ist.
Zehn schlechte Unternehmen sind nicht besser als ein gutes.
Zwanzig Domains sind kein Unternehmensportfolio.
Hundert Ideen sind kein Unternehmenswert.
Entscheidend ist, ob aus einer Geschäftsmöglichkeit tatsächlich etwas Tragfähiges entsteht.
Deshalb finde ich den Gedanken spannend, zunächst möglichst kapitalarm zu testen.
Nicht alles sofort aufbauen.
Nicht sofort große Teams einstellen.
Nicht sofort hohe Fixkosten erzeugen.
Sondern zuerst herausfinden:
Gibt es Nachfrage?
Warum ich kleine Tests interessant finde
Bevor ich viel investiere, möchte ich etwas lernen
Wenn ich eine neue Geschäftsidee entwickle, interessiert mich zunächst nicht nur das theoretische Potenzial.
Mich interessiert die Realität.
Gibt es Suchvolumen?
Gibt es Wettbewerber?
Gibt es Kunden?
Gibt es konkrete Anfragen?
Sind Menschen bereit, Geld auszugeben?
Ist das Problem tatsächlich relevant?
Kann die Leistung profitabel erbracht werden?
Kann daraus ein wiederholbares Geschäftsmodell entstehen?
Das bedeutet nicht, dass alles mit einem klassischen „MVP“ gelöst werden kann.
Gerade bei komplexeren Dienstleistungen funktioniert ein einfacher Test manchmal anders als bei einem Softwareprodukt.
Aber das Prinzip bleibt:
Lerne möglichst früh etwas über die Realität, bevor du zu viel Kapital und Zeit bindest.
Auch etablierte Startup-Ansätze rund um Experimentieren und frühes Kundenfeedback verfolgen im Kern die Idee, Annahmen nicht ausschließlich auf dem Papier zu bewerten. Gleichzeitig zeigen Forschungsarbeiten, dass solche Methoden nicht als Dogma verstanden werden sollten – Experimente ersetzen nicht unternehmerisches Denken.
Digitale Assets können dabei ein interessanter Startpunkt sein
Eine Website kann mehr sein als eine Visitenkarte
Ein Bereich, der mich besonders interessiert, ist die Verbindung von digitalen Assets und klassischen Geschäftsmodellen.
Eine Domain.
Eine Website.
SEO.
Content.
Lokale Suchmaschinenoptimierung.
Eine Marke.
Eine gut strukturierte Landingpage.
All das sind zunächst Werkzeuge.
Aber richtig eingesetzt können daraus Nachfragekanäle entstehen.
Die Logik, die mich daran interessiert, ist ungefähr:
Digitale Asset aufbauen
↓
Suchintention bedienen
↓
Sichtbarkeit erzeugen
↓
Nachfrage generieren
↓
Anfragen gewinnen
↓
Leistung organisieren
↓
Geschäftsmodell entwickeln
↓
Cashflow erzeugen
↓
Unternehmenswert aufbauen
Das bedeutet nicht, dass SEO automatisch ein Unternehmen entstehen lässt.
Aber es kann ein interessanter Weg sein, eine Geschäftsmöglichkeit mit vergleichsweise überschaubarem Anfangskapital zu testen.
Und genau diese Verbindung finde ich spannend.
SEO ist für mich kein Selbstzweck
Ich möchte keine Websites sammeln
Ich könnte natürlich einfach Webseiten bauen.
Aber das wäre für mich nicht das Ziel.
Eine Website ist interessant, wenn sie etwas auslöst.
Zum Beispiel:
- eine Anfrage
- einen Kundenkontakt
- einen Verkauf
- eine Partnerschaft
- einen Markteintritt
- eine neue Geschäftsmöglichkeit
Deshalb sehe ich SEO eher als Acquisition Engine.
Google selbst stellt ebenfalls klar, dass SEO sinnvoll eingesetzt werden kann, wenn Inhalte primär für Menschen erstellt werden und nicht ausschließlich für Suchmaschinen. Originalität, tatsächlicher Mehrwert und eine erkennbare Expertise sollen im Mittelpunkt stehen.
Für mich bedeutet das:
Suchintention → relevanter Content → Nachfrage → Geschäft
Und nicht:
Keyword → Artikel → Ranking → fertig.
Warum mich traditionelle Branchen interessieren
Besonders spannend finde ich die Verbindung von digitaler Nachfrage und operativer Leistung
Ich finde Geschäftsmodelle besonders interessant, wenn bereits ein funktionierender Markt existiert, die digitale Nachfragegenerierung aber noch Entwicklungspotenzial bietet.
Das können beispielsweise traditionell geprägte Branchen sein.
Dort gibt es häufig bereits:
- etablierte Unternehmen
- erfahrene Fachkräfte
- bestehende Kunden
- funktionierende Dienstleistungen
- regionale Strukturen
- operative Kompetenz
Was manchmal fehlt, ist die Verbindung zu moderner digitaler Nachfrage.
Genau dort kann eine interessante Möglichkeit entstehen.
Nicht:
„Wir erfinden eine komplett neue Branche.“
Sondern:
„Wir verbinden vorhandene operative Kompetenz mit einer besseren Art, Nachfrage zu erzeugen und ein Unternehmen zu entwickeln.“
Das ist für mich ein sehr interessanter Ansatz.
Ich glaube nicht an die reine Idee
Eine gute Idee ist weniger wert als ein funktionierendes Geschäftsmodell
Unternehmerische Gespräche beginnen häufig mit Ideen.
„Man könnte doch …“
„Es müsste doch eigentlich …“
„Warum gibt es nicht …?“
Ich kenne diese Denkweise natürlich auch von mir selbst.
Und Ideen sind wichtig.
Aber irgendwann muss die Frage kommen:
„Wer bezahlt dafür?“
Danach:
„Wie viel bezahlt er?“
Dann:
„Wie gewinnen wir diesen Kunden?“
Und schließlich:
„Kann daraus ein profitables, wiederholbares Geschäft entstehen?“
Erst dann wird aus einer Idee langsam ein Geschäftsmodell.
Warum ich mehrere Geschäftsmöglichkeiten entwickeln möchte
Nicht jede Option muss sofort entschieden werden
Ein Gedanke, der für meine langfristige Strategie immer wichtiger wird, ist Optionality.
Ich muss heute nicht wissen, welches Projekt in fünf Jahren das wichtigste Unternehmen meines Portfolios sein wird.
Ich muss zunächst Möglichkeiten schaffen.
Eine Geschäftsidee kann beispielsweise:
- getestet werden
- weiterentwickelt werden
- pausiert werden
- später reaktiviert werden
- einen Partner bekommen
- verkauft werden
- mit einem anderen Unternehmen kombiniert werden
- zu einem eigenständigen Unternehmen wachsen
Das bedeutet nicht, dass jede Idee automatisch einen Wert besitzt.
Aber es bedeutet:
Ich möchte mir durch kleine, kontrollierte Experimente neue Optionen schaffen.
Ein Venture ist zunächst eine Option
Nicht jede Idee muss sofort ein fertiges Unternehmen werden
Das ist wahrscheinlich einer der wichtigsten Gedanken hinter meinem Ansatz.
Ich kann eine Geschäftsmöglichkeit zunächst als Option betrachten.
Die erste Frage lautet:
Gibt es überhaupt Nachfrage?
Wenn ja:
Kann daraus ein wirtschaftlich sinnvolles Geschäftsmodell entstehen?
Wenn ja:
Kann daraus ein Unternehmen werden?
Wenn ja:
Wer sollte dieses Unternehmen führen?
Damit entsteht eine Entwicklung:
Opportunity → Validation → Business Model → Company
Und erst danach beginnt möglicherweise die eigentliche Skalierung.
Warum ich Partner erst später interessant finde
Build → Prove → Partner → Scale
Ich finde den Gedanken wichtig, dass eine Partnerschaft nicht unbedingt am Anfang stehen muss.
Natürlich kann ein Mitgründer von Anfang an entscheidend sein.
Aber bei bestimmten Geschäftsmodellen kann es sinnvoll sein, zunächst die Geschäftsmöglichkeit zu entwickeln.
Dann einen Proof zu schaffen.
Und erst danach den passenden Unternehmer zu suchen.
Zum Beispiel:
Ich entwickle eine Geschäftsidee.
Ich teste die Nachfrage.
Ich baue erste digitale Assets.
Ich gewinne erste Kunden.
Ich verstehe die Economics.
Dann stellt sich die Frage:
Wer könnte dieses Unternehmen operativ führen?
Das ist für mich wesentlich interessanter als einfach einen „Mitarbeiter“ zu suchen.
Ich suche langfristig Menschen, die Ownership übernehmen möchten.
Warum Unternehmerpersönlichkeiten für mich so wichtig sind
Ein Geschäftsmodell braucht irgendwann jemanden, der es wirklich führt
Eine Website kann Leads erzeugen.
Ein Geschäftsmodell kann funktionieren.
Ein Markt kann attraktiv sein.
Aber am Ende braucht ein Unternehmen Menschen.
Menschen, die:
- Verantwortung übernehmen
- Entscheidungen treffen
- Mitarbeiter führen
- Kunden verstehen
- Probleme lösen
- verkaufen
- Prozesse entwickeln
- langfristig denken
Deshalb sehe ich meinen langfristigen Ansatz nicht nur als „Unternehmen gründen“.
Ich sehe ihn eher als:
Geschäftsmöglichkeiten entwickeln und passende Unternehmerpersönlichkeiten damit verbinden.
Genau daraus entsteht für mich die Positionierung als Entrepreneurial Partner.
Ich möchte nicht alles selbst operativ machen
Das wäre langfristig ein Widerspruch zu meinem eigenen Ziel
Wenn ich zehn Unternehmen selbst operativ führen müsste, hätte ich am Ende wahrscheinlich zehn Jobs.
Das ist nicht das Ziel.
Ich möchte Unternehmen entwickeln, Strukturen schaffen, Partner finden und Ownership aufbauen.
Das bedeutet:
Nicht jedes Unternehmen braucht meine tägliche operative Anwesenheit.
Das ist ein entscheidender Unterschied.
Ich möchte langfristig vom reinen Operator stärker zum Builder und Owner werden.
Builder. Owner. Investor.
So stelle ich mir meine langfristige Entwicklung vor
Für mich lässt sich diese Entwicklung relativ einfach beschreiben:
Builder.
Ich entwickle Geschäftsmöglichkeiten.
Ich teste Geschäftsmodelle.
Ich baue Unternehmen.
Dann:
Owner.
Ich besitze Unternehmen.
Ich halte Beteiligungen.
Ich entwickle Unternehmenswert.
Ich partizipiere am Cashflow.
Und später zunehmend:
Investor.
Ich kann Kapital und Ressourcen in die interessantesten Möglichkeiten allokieren.
Unternehmen kaufen.
Beteiligungen eingehen.
Unternehmer unterstützen.
Bestehende Unternehmen kombinieren.
Neue Ventures finanzieren.
Dabei ist mir die Reihenfolge wichtig.
Ich möchte nicht nur Kapital investieren.
Ich möchte verstehen, wie Unternehmen entstehen und wie Unternehmenswert geschaffen wird.
Warum Unternehmenswert wichtiger wird als persönliches Einkommen
Ich möchte nicht nur für meine eigene Arbeitszeit bezahlt werden
Das ist für mich eine der entscheidenden Entwicklungen im unternehmerischen Denken.
Einkommen entsteht häufig aus Leistung.
Unternehmenswert entsteht aus einem funktionierenden System.
Wenn ich selbst jeden Auftrag erledigen muss, entsteht Einkommen.
Wenn ein Unternehmen Kunden gewinnen, Leistungen organisieren, Mitarbeiter beschäftigen und Cashflow erzeugen kann, entsteht etwas anderes.
Ein Asset.
Das Unternehmen kann möglicherweise:
- gehalten
- skaliert
- verkauft
- übernommen
- kombiniert
- weiterentwickelt
werden.
Genau deshalb interessiert mich der Aufbau von Unternehmen langfristig mehr als die reine Optimierung meines persönlichen Einkommens.
Neue Unternehmen zu entwickeln bedeutet auch, Risiken einzugehen
Ich möchte die Risiken aber bewusst begrenzen
Natürlich hat mein Ansatz eine Schattenseite.
Mehr Geschäftsideen bedeuten mehr Ablenkung.
Mehr Projekte bedeuten mehr Komplexität.
Mehr Unternehmen bedeuten mehr Verantwortung.
Und zu viele parallele Baustellen können einen Unternehmer genauso bremsen wie fehlende Ideen.
Deshalb ist eine wichtige Frage:
Wie viele Möglichkeiten kann ich gleichzeitig sinnvoll verfolgen?
Ich glaube nicht, dass „mehr“ automatisch besser ist.
Ein Unternehmer muss auch bewusst Nein sagen können.
Die größte Gefahr: ständig etwas Neues anfangen
Unternehmerische Neugier kann zur Ablenkung werden
Das ist wahrscheinlich eine der wichtigsten Gefahren für Menschen wie mich.
Eine neue Idee ist spannend.
Ein bestehendes Unternehmen ist manchmal langweilig.
Ein neues Projekt fühlt sich nach Möglichkeit an.
Ein bestehendes Problem fühlt sich nach Arbeit an.
Und genau deshalb kann man sich selbst austricksen.
Man beginnt ständig neue Dinge und beendet nichts.
Das ist kein Unternehmertum.
Das ist Zerstreuung.
Deshalb muss ich mich selbst immer wieder fragen:
„Ist das wirklich eine neue Geschäftsmöglichkeit – oder flüchte ich gerade vor einer schwierigen Aufgabe im bestehenden Geschäft?“
Diese Unterscheidung ist enorm wichtig.
Warum Fokus trotzdem wichtig bleibt
Neue Unternehmen entwickeln bedeutet nicht, jeden Monat ein neues Projekt zu starten
Fokus und Optionality sind kein Widerspruch.
Ich kann langfristig viele Möglichkeiten entwickeln und kurzfristig sehr fokussiert arbeiten.
Das bedeutet für mich:
Viele Ideen beobachten.
Wenige testen.
Noch weniger ernsthaft entwickeln.
Nur die besten skalieren.
Das ist ein völlig anderer Ansatz als:
„Ich starte alles, was mir gerade einfällt.“
Was eine Geschäftsidee für mich interessant macht
Ich stelle mir einige einfache Fragen
Wenn ich heute eine neue Geschäftsmöglichkeit betrachte, interessieren mich unter anderem:
Gibt es ein echtes Problem?
Wer hat dieses Problem?
Wie häufig tritt es auf?
Wie dringend ist es?
Gibt es bereits Nachfrage?
Suchen Menschen danach?
Gibt es bereits Wettbewerber?
Geben Kunden dafür Geld aus?
Ist das Geschäftsmodell wirtschaftlich?
Welche Margen sind möglich?
Welche Kosten entstehen?
Wie viel Kapital wird benötigt?
Kann Nachfrage digital erzeugt werden?
Gibt es Suchintention?
Kann Content helfen?
Kann SEO funktionieren?
Gibt es andere digitale Akquisitionskanäle?
Kann die operative Leistung organisiert werden?
Brauche ich eigenes Personal?
Gibt es Partner?
Kann Leistung standardisiert werden?
Kann daraus ein eigenständiges Unternehmen entstehen?
Das ist für mich am Ende die wichtigste Frage.
Warum ich nicht unbedingt das nächste Unicorn suche
Profitabilität kann interessanter sein als reine Wachstumsfantasie
Das Startup-Ökosystem konzentriert sich häufig stark auf extremes Wachstum.
Das ist ein möglicher Weg.
Aber nicht der einzige.
Mich interessieren auch Unternehmen, die:
- profitabel sind
- stabile Nachfrage besitzen
- einen klaren Markt haben
- solide Cashflows erzeugen
- operativ beherrschbar sind
- langfristig Unternehmenswert aufbauen
Ein Unternehmen muss nicht Milliarden wert sein, um für einen Unternehmer interessant zu sein.
Ein profitables Unternehmen mit einem guten Team und stabiler Nachfrage kann ein hervorragendes Asset sein.
Ich möchte Unternehmen bauen, die echte Probleme lösen
Geschäftsmodelle sollten nicht nur auf dem Papier funktionieren
Ein Geschäftsmodell interessiert mich besonders dann, wenn es ein reales Problem löst.
Das kann etwas sehr Einfaches sein.
Ein Unternehmen braucht einen Transport.
Ein Kunde braucht eine Montage.
Eine Firma benötigt Energie.
Ein Event benötigt Infrastruktur.
Ein Unternehmen sucht einen spezialisierten Dienstleister.
Eine Branche braucht bessere Nachfragegenerierung.
Nicht jedes Problem braucht eine revolutionäre Technologie.
Manchmal liegt die unternehmerische Chance darin, einen bestehenden Bedarf besser, schneller, transparenter oder professioneller zu bedienen.
Warum ich traditionelle Geschäftsmodelle nicht unterschätzen würde
Innovation muss nicht immer technologisch sein
Ich glaube, dass Innovation häufig falsch verstanden wird.
Innovation muss nicht bedeuten, eine komplett neue Technologie zu entwickeln.
Man kann auch innovieren durch:
- bessere Positionierung
- bessere Kundengewinnung
- bessere Prozesse
- bessere Digitalisierung
- bessere Kommunikation
- bessere Organisation
- bessere Partnerschaften
- bessere Spezialisierung
Gerade bei bestehenden Dienstleistungen kann das interessant sein.
Ein Unternehmen muss nicht unbedingt etwas völlig Neues erfinden.
Vielleicht reicht es, etwas Bestehendes deutlich besser zu organisieren.
Was ich aus neuen Unternehmen lernen kann
Jede neue Geschäftsmöglichkeit erweitert meinen Erfahrungsschatz
Auch ein Venture, das nicht funktioniert, kann wertvoll sein.
Ich kann lernen:
- welche Kunden tatsächlich kaufen
- welche Preise funktionieren
- welche Vertriebskanäle funktionieren
- welche Partner zuverlässig sind
- welche Prozesse fehlen
- welche Branchen anders funktionieren als erwartet
- welche Annahmen falsch waren
Dieses Wissen verschwindet nicht automatisch mit dem Ende eines Projekts.
Es kann beim nächsten Unternehmen wieder relevant werden.
Damit entsteht mit der Zeit etwas, das ich persönlich sehr wertvoll finde:
unternehmerisches Erfahrungsvermögen.
Warum ich nicht jedes Unternehmen gleich behandeln möchte
Manche Unternehmen brauchen Aufbau – andere eher Geduld
Ein interessantes Portfolio kann aus sehr unterschiedlichen Unternehmen bestehen.
Ein Unternehmen kann stark wachsen.
Ein anderes kann langsam und stabil wachsen.
Ein weiteres kann als Cashflow-Unternehmen funktionieren.
Ein anderes kann strategisch interessant sein.
Ein weiteres kann zunächst nur eine kleine Option sein.
Ich glaube deshalb nicht, dass es eine einzige richtige Strategie für jedes Unternehmen gibt.
Manche müssen skaliert werden.
Manche müssen optimiert werden.
Manche müssen verkauft werden.
Manche brauchen einen neuen Partner.
Manche sollte man vielleicht auch wieder beenden.
Wann ich eine Geschäftsidee wieder loslassen würde
Nicht jede Idee verdient mehr Zeit
Das ist vielleicht genauso wichtig wie die Frage, warum ich neue Unternehmen entwickeln möchte.
Ich möchte auch lernen, Dinge wieder loszulassen.
Wenn nach mehreren vernünftigen Tests keine echte Nachfrage entsteht, muss ich das akzeptieren.
Wenn die Economics nicht funktionieren, muss ich sie akzeptieren.
Wenn der Markt zu klein ist, muss ich das akzeptieren.
Wenn die operative Umsetzung dauerhaft zu komplex ist, muss ich das akzeptieren.
Und wenn ich feststelle, dass mich das Geschäftsmodell überhaupt nicht interessiert, ist auch das eine relevante Erkenntnis.
Unternehmerische Disziplin bedeutet nicht nur, Dinge durchzuziehen.
Manchmal bedeutet sie:
rechtzeitig aufzuhören.
Warum ich langfristig eine Unternehmensgruppe aufbauen möchte
Die einzelnen Unternehmen sollen eigenständig bleiben
Mein langfristiges Ziel ist eine Unternehmensgruppe aus unterschiedlichen Unternehmen und Beteiligungen.
Dabei stelle ich mir nicht vor, dass alles unter einer einzigen Marke laufen muss.
Viel interessanter finde ich eigenständige Operating Companies.
Jede mit:
- eigener Positionierung
- eigenem Team
- eigenen Kunden
- eigener Verantwortung
- eigener operativer Führung
Darüber kann eine Holding beziehungsweise Eigentümerstruktur stehen.
So entsteht eine andere Perspektive:
Die Unternehmen arbeiten.
Die Unternehmer führen.
Die Holding besitzt.
Und daraus kann langfristig ein Portfolio entstehen.
Cashflow kann zum nächsten Unternehmen werden
Reinvestition ist ein entscheidender Gedanke
Wenn ein Unternehmen profitabel ist, entsteht Cashflow.
Diesen Cashflow kann man konsumieren.
Oder man kann einen Teil davon reinvestieren.
Zum Beispiel in:
- Mitarbeiter
- Technologie
- Marketing
- Akquisitionen
- neue Geschäftsfelder
- weitere Unternehmen
- Beteiligungen
Damit entsteht ein Kreislauf:
Unternehmen
↓
Cashflow
↓
Reinvestition
↓
neues Asset
↓
weiterer Cashflow
↓
mehr Unternehmenswert
Das ist die langfristige Logik, die mich an Unternehmensaufbau besonders interessiert.
Ich möchte nicht nur Unternehmen gründen – ich möchte ein System entwickeln
Aus einzelnen Chancen soll langfristig eine unternehmerische Plattform entstehen
Wenn ich meine langfristige Vision weiterdenke, geht es deshalb nicht mehr nur um einzelne Unternehmen.
Es geht um ein System.
Geschäftsmöglichkeiten erkennen.
Ideen testen.
Unternehmen entwickeln.
Partner finden.
Management aufbauen.
Ownership strukturieren.
Cashflow reinvestieren.
Neue Unternehmen kaufen oder entwickeln.
Und erfolgreiche Modelle weiterentwickeln.
Das ist für mich wesentlich spannender als einfach nur ein Unternehmen nach dem anderen zu gründen.
Meine persönliche Einschätzung
Ich möchte weiterhin bauen, weil ich mich darin selbst wiederfinde
Ich glaube nicht, dass ich irgendwann an einen Punkt kommen möchte, an dem ich sage:
„Jetzt ist alles fertig.“
Vielleicht gibt es diesen Punkt im Unternehmertum ohnehin nicht.
Es wird immer neue Probleme geben.
Neue Märkte.
Neue Technologien.
Neue Geschäftsmodelle.
Neue Menschen.
Neue Möglichkeiten.
Und genau das finde ich interessant.
Ich möchte weiterhin Dinge entwickeln.
Aber ich möchte es anders tun als vielleicht früher.
Bewusster.
Strategischer.
Mit mehr Fokus auf Unternehmenswert.
Mit mehr Fokus auf Ownership.
Mit mehr Fokus auf Partner.
Und mit mehr Fokus darauf, dass ein Unternehmen irgendwann ohne meine tägliche operative Abhängigkeit funktionieren kann.
Was ich heute anders machen würde
Weniger Ideen verfolgen, aber bessere Chancen ernst nehmen
Wenn ich heute eine neue Geschäftsmöglichkeit entwickle, würde ich früher fragen:
Was ist die konkrete Nachfrage?
Wer ist der Kunde?
Wie wird Geld verdient?
Wie hoch ist die Marge?
Wie wird der Kunde gewonnen?
Wie viel Kapital braucht das Modell?
Wer könnte das Unternehmen später führen?
Kann daraus ein eigenständiges Asset entstehen?
Diese Fragen helfen dabei, aus einer spannenden Idee eine unternehmerische Entscheidung zu machen.
Mein Modell: Create Equity → Compound Equity → Allocate Capital
Create Equity
Zuerst möchte ich Unternehmenswert schaffen.
Aus:
- Zeit
- Wissen
- Erfahrung
- digitalen Assets
- Marktverständnis
- Beziehungen
- Unternehmergeist
entstehen Geschäftsmöglichkeiten.
Compound Equity
Funktionierende Unternehmen sollen Cashflow und Unternehmenswert erzeugen.
Dieser Wert kann weiterentwickelt werden.
Allocate Capital
Irgendwann entsteht die Möglichkeit, Kapital gezielt einzusetzen.
In bestehende Unternehmen.
In neue Ventures.
In Akquisitionen.
In Partnerschaften.
In Beteiligungen.
Das ist für mich eine langfristige Entwicklung.
Was neue Unternehmen für mich letztlich bedeuten
Es geht um mehr als Wachstum
Wenn ich darüber nachdenke, warum ich weiterhin neue Unternehmen entwickeln möchte, komme ich immer wieder auf dieselben Punkte zurück.
Ich möchte:
Geschäftsmöglichkeiten entdecken.
Etwas aufbauen.
Aus Ideen reale Geschäftsmodelle machen.
Menschen zusammenbringen.
Unternehmerpersönlichkeiten finden.
Ownership aufbauen.
Unternehmenswert schaffen.
Cashflow erzeugen.
Reinvestieren.
Und irgendwann hoffentlich an einem Punkt sein, an dem ich nicht mehr jede einzelne unternehmerische Entscheidung aus einer Position der Abhängigkeit treffen muss.
Sondern aus einer Position der Stärke.
Mit Optionen.
Fazit: Warum ich weiterhin neue Unternehmen entwickeln möchte
Ich möchte weiterhin neue Unternehmen entwickeln, weil mich Unternehmensaufbau als solcher fasziniert.
Mich interessiert, wie aus einer Idee eine Nachfrage wird.
Wie aus Nachfrage ein Geschäftsmodell entsteht.
Wie aus einem Geschäftsmodell ein Unternehmen wird.
Wie aus einem Unternehmen Unternehmenswert entsteht.
Und wie aus Unternehmenswert irgendwann weitere unternehmerische Möglichkeiten entstehen können.
Dabei geht es mir nicht darum, möglichst viele Unternehmen zu gründen.
Ich möchte auch nicht permanent neue Projekte anfangen.
Und ich glaube nicht, dass jede Geschäftsidee wertvoll ist.
Im Gegenteil.
Je mehr Erfahrung ich sammle, desto wichtiger wird für mich die Fähigkeit, zwischen einer interessanten Idee und einer echten Geschäftsmöglichkeit zu unterscheiden.
Mein langfristiger Ansatz lässt sich deshalb relativ einfach zusammenfassen:
Opportunity → Test → Proof → Partner → Company → Cashflow → Ownership → Reinvestment
Und irgendwann vielleicht:
Unternehmensgruppe.
Das ist für mich der spannendere Weg als einfach nur das nächste Umsatzniveau zu erreichen.
Denn am Ende möchte ich nicht nur Einkommen produzieren.
Ich möchte Assets aufbauen.
Nicht nur arbeiten.
Sondern Ownership entwickeln.
Nicht nur beschäftigt sein.
Sondern Unternehmenswert schaffen.
Und nicht irgendwann möglichst viele Unternehmen besitzen.
Sondern mir durch gute Unternehmen immer mehr unternehmerische Freiheit und Optionality schaffen.
Vielleicht ist genau das der Grund, warum ich weiterhin neue Unternehmen entwickeln möchte:
Weil ich nicht nur Unternehmer sein möchte, der ein Unternehmen betreibt. Ich möchte Unternehmer sein, der immer wieder Möglichkeiten erkennt, daraus Unternehmen entwickelt und langfristig Eigentum an dem Wert aufbaut, der daraus entsteht.
Und ich glaube, dass diese Reise noch lange nicht abgeschlossen ist.