Unternehmertum bedeutet für mich zu einem großen Teil: Entscheidungen treffen.
Nicht nur die großen Entscheidungen.
Natürlich gibt es irgendwann die großen Fragen:
Soll ich ein Unternehmen gründen?
Soll ich einen Partner aufnehmen?
Soll ich investieren?
Soll ich ein Unternehmen kaufen?
Soll ich einen neuen Markt erschließen?
Soll ich Mitarbeiter einstellen?
Soll ich ein Unternehmen verkaufen?
Aber im Alltag sind es oft die kleinen Entscheidungen, die darüber bestimmen, in welche Richtung sich ein Unternehmen entwickelt.
Welche Anfrage nehme ich an?
Welche Idee verfolge ich?
Welche Idee lasse ich bewusst liegen?
Welche Aufgabe erledige ich selbst?
Welche Aufgabe delegiere ich?
Wo investiere ich meine Zeit?
Wo investiere ich Geld?
Mit wem möchte ich zusammenarbeiten?
Und vor allem:
Welche Entscheidung bringt mich meinem langfristigen Ziel tatsächlich näher?
Ich habe für mich festgestellt, dass gute unternehmerische Entscheidungen nicht unbedingt diejenigen sind, bei denen man am Ende mit Sicherheit weiß, dass sie richtig waren.
Diese Sicherheit gibt es im Unternehmertum meistens nicht.
Eine Entscheidung wird häufig unter Unsicherheit getroffen.
Man hat nicht alle Informationen.
Man kennt die Zukunft nicht.
Man kennt den Markt nicht vollständig.
Man weiß nicht, wie Kunden reagieren werden.
Man weiß nicht, wie sich ein Partner entwickelt.
Man weiß nicht, ob eine Geschäftsidee funktioniert.
Und trotzdem muss man entscheiden.
Genau deshalb interessiert mich weniger die Frage:
„Wie treffe ich immer die richtige Entscheidung?“
Sondern:
„Wie treffe ich unter Unsicherheit möglichst gute Entscheidungen – und kann mit den Konsequenzen leben?“
Das ist für mich inzwischen ein wesentlich realistischerer Ansatz.
Das Wichtigste auf einen Blick
- Unternehmerische Entscheidungen müssen häufig unter Unsicherheit getroffen werden.
- Ich versuche nicht, jede Entscheidung perfekt zu machen, sondern die Qualität meines Entscheidungsprozesses zu verbessern.
- Eine Entscheidung sollte zu meinen langfristigen Zielen passen und nicht nur kurzfristig attraktiv wirken.
- Ich unterscheide möglichst zwischen reversiblen und schwer reversiblen Entscheidungen.
- Bei kleinen, reversiblen Entscheidungen möchte ich eher schnell handeln und lernen.
- Bei Entscheidungen mit hohem Kapital-, Zeit- oder Reputationsrisiko nehme ich mir deutlich mehr Zeit.
- Ich versuche, Fakten von Annahmen und Emotionen zu trennen.
- Nicht jede interessante Geschäftsidee verdient sofort meine Aufmerksamkeit.
- Für mich spielen Ownership, Unternehmenswert, Cashflow, Freiheit und langfristige Optionality eine wichtige Rolle.
- Eine Entscheidung muss nicht perfekt sein, wenn sie einen sinnvollen Lernprozess ermöglicht.
- Manchmal ist Nicht-Entscheiden ebenfalls eine Entscheidung – und häufig keine besonders gute.
- Gute Entscheidungen entstehen nicht nur durch Analyse, sondern auch durch Erfahrung, Intuition und die Bereitschaft, Verantwortung für die Konsequenzen zu übernehmen.
Warum Entscheidungen zum Kern des Unternehmertums gehören
Als Unternehmer kannst du Verantwortung nicht delegieren
Eine der großen Veränderungen vom Angestellten zum Unternehmer besteht für mich darin, dass irgendwann niemand mehr kommt und dir sagt, was du tun sollst.
Natürlich gibt es Kunden.
Es gibt Mitarbeiter.
Es gibt Geschäftspartner.
Es gibt Marktbedingungen.
Es gibt gesetzliche Rahmenbedingungen.
Aber die zentrale Verantwortung bleibt bei dir.
Du musst entscheiden.
Und manchmal gibt es keine eindeutige Antwort.
Das ist ein Teil des Unternehmertums, den man meiner Meinung nach akzeptieren muss.
Wer für jede Entscheidung absolute Sicherheit benötigt, wird es schwer haben.
Denn absolute Sicherheit entsteht häufig erst nach der Entscheidung.
Unternehmerische Entscheidungen werden fast immer unter Unsicherheit getroffen
Du kennst die Zukunft nicht
Wenn ich heute entscheide, eine neue Website aufzubauen, weiß ich nicht sicher, ob daraus in zwei Jahren ein relevantes Geschäft entsteht.
Wenn ich einen Partner auswähle, weiß ich nicht sicher, wie sich die Zusammenarbeit entwickelt.
Wenn ich einen Mitarbeiter einstelle, weiß ich nicht sicher, ob die Person langfristig ins Unternehmen passt.
Wenn ich in einen neuen Markt gehe, weiß ich nicht sicher, wie stark die Nachfrage sein wird.
Wenn ich eine Akquisition prüfe, kann ich Risiken analysieren – aber nicht alle zukünftigen Entwicklungen vorhersehen.
Das bedeutet für mich:
Eine gute Entscheidung ist nicht automatisch eine Entscheidung mit einem garantierten guten Ergebnis.
Man kann eine gute Entscheidung treffen und trotzdem Pech haben.
Und man kann eine schlechte Entscheidung treffen und trotzdem kurzfristig Erfolg haben.
Deshalb möchte ich die Qualität einer Entscheidung nicht ausschließlich am Ergebnis beurteilen.
Ich versuche, Entscheidung und Ergebnis voneinander zu trennen
Eine gute Entscheidung kann zu einem schlechten Ergebnis führen
Das klingt zunächst widersprüchlich.
Ist aber wichtig.
Stell dir vor, du prüfst einen neuen Markt.
Du analysierst:
- die Nachfrage,
- den Wettbewerb,
- die Kosten,
- die Margen,
- die Risiken,
- die verfügbaren Ressourcen.
Du kommst zu dem Ergebnis, dass ein Test sinnvoll ist.
Du testest.
Der Markt entwickelt sich anschließend unerwartet negativ.
War die Entscheidung deshalb falsch?
Nicht unbedingt.
Vielleicht war die Entscheidung auf Basis der verfügbaren Informationen sinnvoll.
Das Ergebnis war einfach anders als erwartet.
Umgekehrt kann eine schlecht durchdachte Entscheidung zufällig funktionieren.
Das macht die ursprüngliche Entscheidung nicht automatisch gut.
Diese Unterscheidung finde ich für Unternehmer wichtig.
Ich möchte nicht versuchen, die Zukunft vorherzusagen
Ich möchte Optionen schaffen und testen
Das ist wahrscheinlich eine der größten Veränderungen in meinem eigenen Denken.
Früher kann man leicht in die Falle geraten, eine Geschäftsidee komplett durchplanen zu wollen.
Businessplan.
Marktanalyse.
Wettbewerbsanalyse.
Finanzplanung.
Strategie.
Und irgendwann glaubt man, man müsse nur genug analysieren, um sicher zu wissen, ob etwas funktionieren wird.
Das Problem:
Irgendwann muss man anfangen.
Denn bestimmte Informationen bekommt man erst durch tatsächliches Handeln.
Kundenfeedback.
Anfragen.
Verkäufe.
Kosten.
Probleme.
Partnerschaften.
Operative Erfahrungen.
Deshalb finde ich den Gedanken interessant:
Nicht alles vorher wissen. Sondern möglichst günstig herausfinden, was man noch nicht weiß.
Build → Prove → Partner → Scale → Delegate → Own
Diese Logik beeinflusst auch meine Entscheidungen
Mein unternehmerisches Denken lässt sich zunehmend in sechs Schritte einteilen.
Build
Eine Geschäftsmöglichkeit entwickeln.
Prove
Prüfen, ob echte Nachfrage vorhanden ist.
Partner
Wenn sinnvoll, eine passende Unternehmerpersönlichkeit einbinden.
Scale
Das funktionierende Modell weiterentwickeln.
Delegate
Operative Verantwortung verteilen.
Own
Langfristig Ownership und Unternehmenswert aufbauen.
Diese Reihenfolge hilft mir dabei, Entscheidungen nicht isoliert zu betrachten.
Eine Idee muss nicht sofort ein großes Unternehmen werden.
Vielleicht ist die erste Entscheidung einfach:
„Lohnt es sich, diese Idee mit überschaubarem Aufwand zu testen?“
Das ist eine viel kleinere Entscheidung als:
„Soll ich daraus ein Unternehmen mit 50 Mitarbeitern machen?“
Ich unterscheide zwischen reversiblen und schwer reversiblen Entscheidungen
Nicht jede Entscheidung verdient gleich viel Zeit
Das ist für mich eines der praktischsten Denkmodelle.
Es gibt Entscheidungen, die man relativ leicht korrigieren kann.
Und es gibt Entscheidungen, die sehr schwer rückgängig zu machen sind.
Beispielsweise:
- Eine neue Content-Idee testen? Relativ reversibel.
- Eine Landingpage veröffentlichen? Relativ reversibel.
- Einen neuen Vertriebskanal ausprobieren? Oft reversibel.
- Einen Mitarbeiter einstellen? Schon relevanter.
- Eine langfristige Partnerschaft eingehen? Noch relevanter.
- Ein Unternehmen kaufen? Sehr relevant.
- Große Kapitalbeträge investieren? Sehr relevant.
- Eine strategische Entscheidung über Jahre hinweg? Sehr relevant.
Meine Grundidee:
Je schwerer eine Entscheidung rückgängig zu machen ist, desto intensiver sollte ich sie prüfen.
Und umgekehrt:
Je leichter ich eine Entscheidung korrigieren kann, desto weniger sollte ich mich darin verlieren.
Zu viel Analyse kann selbst zum Problem werden
Irgendwann ersetzt Denken nicht mehr das Handeln
Ich mag Analyse.
Ich beschäftige mich gerne mit Geschäftsmodellen, Märkten und strategischen Möglichkeiten.
Aber Analyse hat eine Grenze.
Irgendwann kommt der Punkt:
Jetzt müssen wir testen.
Das ist besonders bei digitalen Geschäftsmodellen interessant.
Man kann wochenlang über ein Keyword-Set diskutieren.
Oder man baut eine Seite.
Man kann monatelang über eine Geschäftsidee sprechen.
Oder man testet erste Nachfrage.
Man kann endlos über einen möglichen Kunden nachdenken.
Oder man führt ein Gespräch.
Die Realität liefert häufig bessere Informationen als noch eine weitere PowerPoint-Präsentation.
Ich möchte kleine Wetten eingehen
Nicht jede Entscheidung muss groß sein
Ein interessantes Prinzip für mich ist:
klein anfangen, lernen, dann größer werden.
Wenn ich eine Geschäftsidee interessant finde, möchte ich nicht zwangsläufig sofort viel Kapital investieren.
Vielleicht kann ich zunächst:
- eine Domain sichern,
- eine Website aufbauen,
- Content erstellen,
- Nachfrage testen,
- erste Gespräche führen,
- einen kleinen Vertriebskanal aufbauen,
- einen Partner kennenlernen.
Dann entstehen echte Daten.
Vielleicht zeigt sich:
Es gibt Nachfrage.
Dann kann ich den nächsten Schritt entscheiden.
Vielleicht zeigt sich:
Es gibt keine relevante Nachfrage.
Dann habe ich ebenfalls etwas gelernt.
Das Entscheidende ist:
Die Kosten des Lernens sollten möglichst kontrollierbar sein.
Ich frage mich deshalb oft: Was kostet mich der Test?
Die Frage verändert die Perspektive
Statt sofort zu fragen:
„Ist das eine gute Geschäftsidee?“
kann man fragen:
„Was kostet es mich, herauszufinden, ob es eine gute Geschäftsidee sein könnte?“
Das ist ein großer Unterschied.
Wenn ich für wenige Tausend Euro und einige Wochen Arbeit herausfinden kann, ob ein Markt interessant ist, kann das sinnvoll sein.
Wenn ich dafür Millionen investieren müsste, wäre die Entscheidung eine völlig andere.
Damit wird Risiko greifbarer.
Nicht:
„Ist das riskant?“
Sondern:
„Wie viel bin ich bereit zu riskieren, um mehr Informationen zu bekommen?“
Ich versuche, Fakten und Annahmen zu trennen
Was weiß ich wirklich – und was glaube ich nur?
Das ist eine einfache Frage, die ich bei Entscheidungen hilfreich finde.
Nehmen wir eine Geschäftsidee.
Vielleicht glaube ich:
„Der Markt ist groß.“
Das ist eine Annahme.
Vielleicht weiß ich:
„Es gibt 2.000 Unternehmen in diesem Markt.“
Das ist eine Information.
Vielleicht glaube ich:
„Die Kunden werden dafür bezahlen.“
Das ist wieder eine Annahme.
Vielleicht habe ich bereits zehn Gespräche geführt und acht Unternehmen haben Interesse signalisiert.
Das ist eine wesentlich bessere Grundlage.
Deshalb versuche ich, bei wichtigen Entscheidungen zu unterscheiden:
Was weiß ich?
Was vermute ich?
Was muss ich testen?
Die wichtigsten Annahmen zuerst testen
Nicht jede Information ist gleich wertvoll
Wenn ich ein neues Geschäftsmodell entwickle, möchte ich nicht alles gleichzeitig testen.
Ich möchte zuerst herausfinden:
Was müsste unbedingt stimmen, damit dieses Modell funktionieren kann?
Vielleicht ist es die Nachfrage.
Vielleicht die Zahlungsbereitschaft.
Vielleicht die Marge.
Vielleicht die Verfügbarkeit von Personal.
Vielleicht ein bestimmter Vertriebskanal.
Vielleicht ein Partner.
Wenn eine zentrale Annahme nicht stimmt, sind viele andere Berechnungen plötzlich irrelevant.
Deshalb finde ich es sinnvoll, zuerst die kritischsten Annahmen zu testen.
Ich versuche, Entscheidungen vom Ego zu trennen
Eine Idee muss nicht funktionieren, nur weil sie meine Idee ist
Das ist vermutlich leichter gesagt als getan.
Wenn man Zeit in eine Idee investiert hat, entsteht automatisch eine emotionale Verbindung.
Man möchte Recht behalten.
Man möchte beweisen, dass die Idee funktioniert.
Und genau dann kann es gefährlich werden.
Denn der Markt interessiert sich nicht dafür, ob ich Recht behalten möchte.
Wenn Kunden kein Interesse haben, hilft mir meine Begeisterung nur begrenzt.
Deshalb versuche ich mir immer wieder zu sagen:
Die Idee ist nicht meine Identität.
Wenn sie nicht funktioniert, habe ich nicht als Unternehmer verloren.
Ich habe Informationen gewonnen.
Ich möchte mich nicht in schlechte Entscheidungen verlieben
Sunk Costs sind kein guter Grund, weiterzumachen
Ein typischer Fehler ist:
„Wir haben schon so viel Zeit investiert.“
„Wir haben schon Geld ausgegeben.“
„Die Website ist doch fertig.“
„Wir haben schon Mitarbeiter eingestellt.“
„Jetzt müssen wir es durchziehen.“
Aber die Vergangenheit ist bereits passiert.
Die entscheidende Frage lautet:
„Wenn ich heute bei null anfangen würde – würde ich diese Entscheidung noch einmal treffen?“
Wenn die Antwort eindeutig nein lautet, sollte man zumindest ernsthaft prüfen, ob ein Kurswechsel sinnvoll ist.
Das kann unangenehm sein.
Aber Unternehmertum bedeutet auch, Entscheidungen zu korrigieren.
Nicht entscheiden ist ebenfalls eine Entscheidung
Aufschieben kann teuer werden
Manchmal wird Entscheidungsfreiheit mit maximaler Vorsicht verwechselt.
„Ich warte noch.“
„Ich brauche noch mehr Informationen.“
„Wir schauen uns das später an.“
„Vielleicht wird es klarer.“
Manchmal stimmt das.
Manchmal nicht.
Wenn eine Gelegenheit zeitkritisch ist, kann Nicht-Entscheiden bedeuten, dass die Gelegenheit verschwindet.
Wenn ein Problem wächst, kann Nicht-Entscheiden das Problem vergrößern.
Wenn ein Mitarbeiter offensichtlich nicht funktioniert, kann langes Warten das Team belasten.
Wenn ein Geschäftsmodell nicht funktioniert, kann weiteres Abwarten Kapital verbrennen.
Deshalb frage ich mich:
„Was passiert, wenn ich nichts tue?“
Diese Frage ist für mich genauso wichtig wie:
„Was passiert, wenn ich handle?“
Ich denke in Konsequenzen
Was passiert nach der Entscheidung?
Eine Entscheidung endet nicht mit dem Klick auf „Ja“.
Sie löst eine Kette weiterer Entscheidungen aus.
Beispiel:
Ich entscheide mich für ein neues Geschäftsmodell.
Dann brauche ich:
- eine Website,
- ein Angebot,
- Vertrieb,
- Prozesse,
- Kunden,
- möglicherweise Mitarbeiter,
- möglicherweise Partner,
- Buchhaltung,
- operative Strukturen.
Deshalb frage ich mich nicht nur:
„Ist diese Entscheidung interessant?“
Sondern:
„Welche Entscheidungen ziehe ich mir damit zusätzlich ins Unternehmen?“
Das hilft mir, Komplexität besser einzuschätzen.
Komplexität ist ein Kostenfaktor
Jede neue Sache bringt neue Verantwortung
Eine neue Geschäftseinheit klingt zunächst nach einer Chance.
Aber sie bedeutet vielleicht:
- neue Kunden,
- neue Verträge,
- neue Prozesse,
- neue Mitarbeiter,
- neue Systeme,
- neue Steuerfragen,
- neue operative Probleme,
- neue Führungsaufgaben.
Deshalb sollte man nicht nur fragen:
„Was kann ich damit verdienen?“
Sondern auch:
„Wie viel organisatorische Komplexität kaufe ich mir damit ein?“
Diese Frage kann bei Unternehmensentscheidungen einen großen Unterschied machen.
Ich denke zunehmend in Unternehmenswert statt nur in Umsatz
Welche Entscheidung baut langfristig ein Asset?
Eine Entscheidung kann kurzfristig Umsatz erzeugen.
Eine andere kann langfristig Unternehmenswert schaffen.
Das muss nicht immer dasselbe sein.
Ein kurzfristiger Auftrag kann beispielsweise gutes Einkommen bringen.
Eine langfristige Kundenbeziehung kann wertvoller sein.
Ein einmaliger Content-Artikel kann Traffic erzeugen.
Eine ganze thematische Website kann ein digitales Asset werden.
Ein einzelner Mitarbeiter löst vielleicht kurzfristig ein Problem.
Ein gutes Team kann langfristig die Abhängigkeit vom Gründer reduzieren.
Diese Perspektive verändert meine Entscheidungen.
Ich frage mich häufiger:
„Was bleibt von dieser Entscheidung in drei oder fünf Jahren übrig?“
Zeit ist für mich ein echtes Entscheidungskriterium
Nicht jede wirtschaftlich gute Entscheidung ist persönlich gut
Das ist ein Punkt, den ich früher wahrscheinlich stärker unterschätzt hätte.
Nehmen wir an, ein Projekt bringt gutes Geld.
Aber es benötigt dauerhaft sehr viel persönliche Aufmerksamkeit.
Dann muss ich überlegen:
Ist das wirklich das richtige Projekt?
Vielleicht ja.
Vielleicht nicht.
Denn meine Zeit ist begrenzt.
Wenn ich eine Stunde in ein Unternehmen investiere, kann ich diese Stunde nicht gleichzeitig in ein anderes Unternehmen investieren.
Das ist Opportunitätskosten.
Und deshalb möchte ich meine Entscheidungen nicht ausschließlich anhand von Umsatz oder Gewinn treffen.
Ich möchte auch fragen:
Was kostet mich diese Entscheidung an Aufmerksamkeit?
Ich achte stärker auf Opportunitätskosten
Jede Entscheidung bedeutet auch, etwas anderes nicht zu tun
Wenn ich drei Monate an einem Projekt arbeite, kann ich in diesen drei Monaten nicht gleichzeitig drei andere Projekte intensiv entwickeln.
Das bedeutet:
Eine Entscheidung hat nicht nur einen direkten Preis.
Sie hat auch einen indirekten Preis.
Die Frage lautet:
„Was könnte ich stattdessen mit dieser Zeit, diesem Kapital oder dieser Aufmerksamkeit machen?“
Gerade für Unternehmer mit vielen Ideen ist das wichtig.
Denn manchmal ist das größte Risiko nicht, dass eine Idee scheitert.
Das größere Risiko kann sein, dass eine mittelmäßige Idee eine bessere Möglichkeit blockiert.
Ich versuche deshalb, meine Aufmerksamkeit zu schützen
Nicht jede interessante Idee verdient meine Zeit
Ich finde viele Dinge interessant.
Das ist gleichzeitig eine Stärke und eine Gefahr.
Geschäftsideen können überall entstehen.
- Neue Märkte.
- Neue Domains.
- Neue Branchen.
- Neue Technologien.
- Neue Geschäftsmodelle.
- Neue Partnerschaften.
Aber wenn ich jede Idee sofort verfolge, entsteht kein Fokus.
Deshalb muss ich Entscheidungen treffen, die auch bedeuten:
Nicht jetzt.
Nicht unbedingt:
Nie.
Vielleicht:
Später.
Das schafft für mich eine Form von Optionality.
Eine Idee kann auf einer Liste bleiben, ohne dass ich heute mein gesamtes Leben danach ausrichte.
Ich möchte zwischen „Nein“ und „noch nicht“ unterscheiden
Nicht jede Idee muss endgültig abgelehnt werden
Das ist ein kleines, aber hilfreiches Denkmodell.
Nein bedeutet:
Diese Möglichkeit passt nicht zu meinem Spiel.
Noch nicht bedeutet:
Die Möglichkeit könnte interessant sein, aber die Voraussetzungen sind noch nicht gegeben.
Beispielsweise:
- Ein Markt ist interessant, aber ich habe noch keinen passenden Partner.
- Eine Akquisition ist interessant, aber der Preis passt aktuell nicht.
- Eine Geschäftsidee ist interessant, aber die Nachfrage ist noch nicht bewiesen.
- Ein Projekt ist interessant, aber ich habe momentan keine Kapazität.
Dadurch muss ich nicht jede Entscheidung endgültig formulieren.
Ich berücksichtige meine langfristige Vision
Die beste kurzfristige Entscheidung kann langfristig falsch sein
Wenn ich heute nur auf den nächsten Umsatz schaue, kann ich Entscheidungen treffen, die meinem langfristigen Ziel widersprechen.
Wenn mein langfristiges Ziel beispielsweise Ownership ist, möchte ich nicht ausschließlich Dienstleistungen verkaufen, die nur dann Umsatz erzeugen, wenn ich persönlich arbeite.
Wenn mein Ziel eine Unternehmensgruppe ist, kann ein einzelnes Projekt anders bewertet werden.
Wenn mein Ziel Freiheit ist, möchte ich nicht dauerhaft Geschäftsmodelle aufbauen, die mich operativ vollständig binden.
Meine Vision wirkt deshalb wie ein Filter.
Nicht jede Entscheidung muss direkt zur Vision führen.
Aber sie sollte ihr nicht dauerhaft widersprechen.
Meine Vision ist ein Filter, kein Gefängnis
Strategie darf sich verändern
Nur weil ich heute eine bestimmte Vision habe, bedeutet das nicht, dass ich in fünf Jahren exakt dasselbe machen muss.
Unternehmerische Entwicklung ist nicht linear.
Märkte verändern sich.
Menschen verändern sich.
Eigene Interessen verändern sich.
Neue Möglichkeiten entstehen.
Man lernt dazu.
Deshalb möchte ich meine langfristige Vision als Richtung betrachten.
Nicht als unveränderlichen Vertrag.
Ich höre auf meinen Verstand – aber auch auf meine Intuition
Nicht alles lässt sich berechnen
Unternehmerische Entscheidungen sollten nicht irrational sein.
Aber sie sind auch nicht vollständig mathematisch.
Es gibt Situationen, in denen Zahlen helfen.
Und Situationen, in denen Erfahrung eine Rolle spielt.
Manchmal spricht vieles für eine Entscheidung – aber irgendetwas fühlt sich falsch an.
Manchmal sieht ein Projekt auf dem Papier mittelmäßig aus, aber ich sehe eine Möglichkeit, die in den Zahlen noch nicht sichtbar ist.
Intuition bedeutet für mich dabei nicht:
„Ich habe einfach ein Gefühl.“
Gute Intuition kann auch aus jahrelanger Erfahrung entstehen.
Aus Mustern.
Aus Beobachtungen.
Aus Gesprächen.
Aus Fehlern.
Aus Situationen, die man schon einmal erlebt hat.
Trotzdem sollte Intuition für mich nicht als Ersatz für Fakten dienen.
Sie ist eher ein zusätzlicher Input.
Ich suche bei wichtigen Entscheidungen bewusst Gegenargumente
Ich möchte nicht nur hören, warum etwas funktionieren könnte
Das ist ein einfacher Test.
Wenn ich von einer Idee begeistert bin, frage ich mich:
Warum könnte das nicht funktionieren?
Was spricht dagegen?
Welche Annahme könnte falsch sein?
Was könnte ich übersehen?
Wo liegt das größte Risiko?
Was müsste passieren, damit ich meine Meinung ändere?
Diese Fragen sind unbequem.
Aber genau deshalb sind sie hilfreich.
Denn wenn ich nur Informationen suche, die meine bestehende Meinung bestätigen, verbessere ich meine Entscheidung nicht.
Ich bestätige nur meine Meinung.
Ich möchte Menschen einbeziehen, die anders denken als ich
Ein guter Sparringspartner kann eine Entscheidung besser machen
Unternehmerisches Denken kann sehr einsam werden.
Wenn eine Idee die eigene ist, sieht man häufig zuerst die Chancen.
Ein guter Sparringspartner kann andere Fragen stellen.
Vielleicht:
„Warum glaubst du, dass Kunden das kaufen?“
„Was passiert, wenn Google deinen Traffic nicht liefert?“
„Was ist deine Alternative, wenn der Partner abspringt?“
„Wie abhängig bist du davon?“
„Was bleibt übrig, wenn du nicht mehr arbeitest?“
Solche Fragen können wertvoller sein als jemand, der einfach sagt:
„Klingt super.“
Ich glaube deshalb stark an ehrlichen Austausch.
Nicht unbedingt an möglichst viele Meinungen.
Sondern an die richtigen Fragen von den richtigen Menschen.
Ich treffe Entscheidungen möglichst nah an der Realität
Kunden sind oft bessere Informationsquellen als Excel-Tabellen
Eine Finanzplanung kann sinnvoll sein.
Eine Marktanalyse kann sinnvoll sein.
Eine Wettbewerbsanalyse kann sinnvoll sein.
Aber irgendwann möchte ich wissen:
Zahlt jemand dafür?
Das ist eine andere Art von Information.
Deshalb finde ich reale Tests so wertvoll.
Ein Kunde, der tatsächlich bezahlt, liefert ein anderes Signal als zehn Personen, die sagen:
„Das klingt interessant.“
Diese Unterscheidung ist für mich enorm wichtig.
Ich versuche, Lernen in meine Entscheidungen einzubauen
Eine Entscheidung sollte nicht nur ein Ergebnis produzieren
Wenn ich etwas teste, möchte ich vorher wissen:
Was möchte ich daraus lernen?
Beispielsweise:
- Ist die Nachfrage vorhanden?
- Welcher Kundentyp reagiert?
- Welcher Preis funktioniert?
- Welche Leistung wird tatsächlich gekauft?
- Wie hoch sind die Akquisitionskosten?
- Welche Einwände gibt es?
- Welche Prozesse entstehen?
- Welche Rolle braucht ein möglicher Partner?
Dadurch wird ein Test wertvoll, auch wenn das ursprüngliche Geschäftsmodell nicht funktioniert.
Ich möchte nicht zu früh skalieren
Erst beweisen, dann beschleunigen
Skalierung kann einen funktionierenden Prozess verstärken.
Sie kann aber auch einen schlechten Prozess schneller teuer machen.
Wenn ein Angebot nicht funktioniert, bringen mehr Mitarbeiter nicht automatisch die Lösung.
Wenn Kunden nicht kaufen, löst mehr Marketing nicht zwingend das Problem.
Wenn die Marge nicht stimmt, kann mehr Umsatz die wirtschaftliche Situation sogar verschlechtern.
Deshalb gefällt mir:
Prove before scale.
Erst beweisen.
Dann beschleunigen.
Bei großen Entscheidungen denke ich in Szenarien
Was passiert im Best Case, Base Case und Worst Case?
Ich finde Szenarien hilfreicher als eine einzige Prognose.
Best Case:
Was passiert, wenn vieles besser läuft als erwartet?
Base Case:
Was passiert, wenn es ungefähr so läuft, wie realistisch angenommen?
Worst Case:
Was passiert, wenn zentrale Annahmen falsch sind?
Der Worst Case ist dabei besonders interessant.
Nicht um Angst zu erzeugen.
Sondern um herauszufinden:
Kann ich mir leisten, dass dieser Worst Case tatsächlich eintritt?
Wenn die Antwort nein lautet, muss ich möglicherweise die Entscheidung verändern.
Ich frage mich: Was kann ich verlieren?
Risiko muss konkret werden
„Das ist riskant“ hilft mir wenig.
Interessanter ist:
- Wie viel Geld kann ich verlieren?
- Wie viel Zeit?
- Welche Kunden?
- Welche Reputation?
- Welche Aufmerksamkeit?
- Welche anderen Chancen?
- Welche strategische Flexibilität?
Wenn ich diese Dinge konkretisiere, wird eine Entscheidung greifbarer.
Aber ich frage mich genauso: Was verpasse ich, wenn ich es nicht tue?
Auch Nicht-Handeln hat ein Risiko
Unternehmer sprechen viel über Risiken des Handelns.
Weniger über die Risiken des Nicht-Handelns.
Vielleicht verpasse ich:
- einen neuen Markt,
- einen wichtigen Partner,
- einen frühen Wettbewerbsvorteil,
- einen attraktiven Kunden,
- eine technologische Entwicklung,
- eine strategische Position.
Deshalb versuche ich, beide Seiten zu betrachten:
Risiko des Handelns
gegen
Risiko des Nicht-Handelns.
Ich treffe nicht jede Entscheidung auf Basis von maximaler Sicherheit
Manchmal reicht eine ausreichende Informationsbasis
Wenn eine Entscheidung reversibel ist, brauche ich nicht 95 Prozent Sicherheit.
Vielleicht reichen 60 oder 70 Prozent.
Denn die restlichen Informationen kann ich durch Handeln bekommen.
Bei einer sehr großen Investition sieht das anders aus.
Dort möchte ich wesentlich mehr Informationen.
Das führt zu einem Grundsatz:
Der notwendige Grad an Sicherheit sollte zur Tragweite der Entscheidung passen.
Ich versuche, Geschwindigkeit und Sorgfalt miteinander zu verbinden
Schnell entscheiden heißt nicht unüberlegt entscheiden
Es gibt zwei Extreme.
Auf der einen Seite:
Impulsives Handeln.
Auf der anderen Seite:
Endlose Analyse.
Beides kann problematisch sein.
Mein Ziel wäre eher:
schnell verstehen → kritisch prüfen → entscheiden → handeln → messen → anpassen.
Das ist für mich ein guter unternehmerischer Rhythmus.
Entscheidungen müssen irgendwann abgeschlossen sein
Ein Unternehmer kann nicht permanent im Möglichkeitsraum bleiben
Manchmal ist es angenehm, alle Optionen offen zu halten.
Aber irgendwann muss man sich entscheiden.
Projekt A oder B.
Partner A oder B.
Investition oder nicht.
Mitarbeiter einstellen oder nicht.
Markt testen oder nicht.
Unternehmen kaufen oder nicht.
Zu viele offene Entscheidungen erzeugen mentale Belastung.
Deshalb finde ich es hilfreich, Entscheidungen bewusst abzuschließen.
Nicht jede Entscheidung muss endgültig sein.
Aber sie sollte einen nächsten Schritt erzeugen.
Ich frage mich nach einer Entscheidung: Was ist jetzt der nächste konkrete Schritt?
Eine Entscheidung ohne Handlung ist häufig nur eine Absicht
„Wir sollten SEO machen.“
Ist noch keine Entscheidung.
„Wir starten nächste Woche mit der Keyword-Recherche und bauen anschließend die ersten zehn Seiten.“
Das ist konkreter.
„Wir sollten einen Partner suchen.“
Ist noch keine Entscheidung.
„Wir definieren diese Woche das Profil und sprechen mit fünf potenziellen Unternehmerpersönlichkeiten.“
Das ist eine Entscheidung mit Handlung.
Ich möchte Entscheidungen deshalb möglichst in konkrete nächste Schritte übersetzen.
Ich überprüfe meine Entscheidungen später
Nicht jede Entscheidung muss für immer richtig bleiben
Eine Entscheidung kann heute richtig und in einem Jahr falsch sein.
Das ist keine Katastrophe.
Wichtig ist, dass ich bereit bin, sie zu überprüfen.
Deshalb finde ich Rückblicke sinnvoll.
Was haben wir angenommen?
Was ist tatsächlich passiert?
Was haben wir unterschätzt?
Was haben wir überschätzt?
Welche Signale haben wir ignoriert?
Was würden wir heute anders machen?
So entsteht Erfahrung.
Fehler gehören zu meinem Entscheidungsprozess
Ich möchte Fehler nicht vermeiden – ich möchte dumme Fehler vermeiden
Unternehmertum ohne Fehler gibt es wahrscheinlich nicht.
Ich werde Entscheidungen treffen, die sich später als falsch herausstellen.
Wichtig finde ich die Unterscheidung zwischen:
Fehlern, die man trotz guter Vorbereitung macht
und
Fehlern, die entstehen, weil man offensichtliche Dinge nicht geprüft hat.
Letztere möchte ich reduzieren.
Denn Erfahrung sollte idealerweise dazu führen, dass bestimmte Fehler nicht ständig wiederholt werden.
Was ich aus falschen Entscheidungen lernen möchte
Nicht nur: „Das hat nicht funktioniert“
Eine schlechte Entscheidung kann verschiedene Ursachen haben.
- Vielleicht war die Annahme falsch.
- Vielleicht war der Zeitpunkt falsch.
- Vielleicht war der Markt falsch.
- Vielleicht war der Partner falsch.
- Vielleicht war das Geschäftsmodell falsch.
- Vielleicht war die Umsetzung schlecht.
- Vielleicht war die Idee gut, aber die Ressourcen haben gefehlt.
Diese Unterschiede sind wichtig.
Denn sonst lernt man aus dem Ergebnis möglicherweise die falsche Lektion.
Meine persönliche Entscheidungslogik
So würde ich meinen Prozess heute zusammenfassen
Wenn eine wichtige unternehmerische Entscheidung ansteht, gehe ich gedanklich ungefähr durch diese Fragen:
- 1. Was genau muss entschieden werden?
Nicht das gesamte Problem auf einmal lösen. - 2. Warum ist diese Entscheidung wichtig?
Was steht tatsächlich auf dem Spiel? - 3. Was weiß ich?
Welche Fakten liegen vor? - 4. Was nehme ich nur an?
Welche Punkte sind noch unsicher? - 5. Was müsste wahr sein, damit die Entscheidung funktioniert?
Die kritischen Annahmen identifizieren. - 6. Kann ich diese Annahmen testen?
Wenn ja, möglichst günstig und schnell. - 7. Wie reversibel ist die Entscheidung?
Kann ich später problemlos korrigieren? - 8. Was ist der Worst Case?
Kann ich ihn tragen? - 9. Was ist der Best Case?
Welche Chance entsteht? - 10. Was passiert, wenn ich nichts tue?
Auch Nicht-Handeln hat Konsequenzen. - 11. Passt die Entscheidung zu meinem langfristigen Zielbild?
Oder entferne ich mich davon? - 12. Was ist der nächste konkrete Schritt?
Dann handeln.
Meine fünf wichtigsten Entscheidungskriterien
1. Passt es zu meinem langfristigen Ziel?
Eine kurzfristig attraktive Möglichkeit muss nicht strategisch sinnvoll sein.
Ich möchte wissen, ob sie zu meinem persönlichen unternehmerischen Spiel passt.
2. Was kann daraus entstehen?
Nur Umsatz?
Oder vielleicht ein Asset?
Ein Unternehmen?
Eine Beteiligung?
Ein Netzwerk?
Ein Partner?
Unternehmenswert?
3. Wie hoch ist der echte Einsatz?
Kapital.
Zeit.
Aufmerksamkeit.
Reputation.
Komplexität.
4. Wie viel kann ich lernen?
Wenn ich für überschaubaren Einsatz wertvolle Informationen gewinnen kann, kann ein Test sinnvoll sein.
5. Welche Optionen entstehen danach?
Eine gute Entscheidung kann neue Türen öffnen.
Diese Optionality finde ich besonders interessant.
Was ich heute anders mache als früher
Ich versuche weniger, die perfekte Entscheidung zu finden
Früher kann man leicht glauben:
„Ich muss einfach die richtige Entscheidung treffen.“
Heute sehe ich das anders.
Ich möchte einen guten Entscheidungsprozess haben.
Dann entscheiden.
Dann beobachten.
Dann lernen.
Dann korrigieren.
Das ist für mich realistischer.
Denn Unternehmertum ist keine Prüfung, bei der am Ende nur „richtig“ oder „falsch“ auf dem Blatt steht.
Es ist ein fortlaufender Prozess.
Ich möchte Entscheidungen nicht aus Angst treffen
Risiko gehört zum Unternehmertum
Natürlich sollte man Risiken ernst nehmen.
Aber wenn jede Entscheidung nur unter dem Gesichtspunkt getroffen wird:
„Was könnte schiefgehen?“
wird man irgendwann sehr vorsichtig.
Und zu viel Vorsicht kann ebenfalls teuer sein.
Deshalb frage ich mich auch:
„Was könnte funktionieren?“
„Was könnte daraus entstehen?“
„Was wäre möglich, wenn es klappt?“
Unternehmertum braucht meiner Meinung nach beides:
Risikobewusstsein und Chancenorientierung.
Ich möchte Entscheidungen nicht aus Ego treffen
Recht haben ist weniger wichtig als Wert schaffen
Das ist ein wichtiger persönlicher Punkt.
Ich möchte nicht gewinnen, indem ich beweisen kann:
„Ich hatte Recht.“
Ich möchte gewinnen, indem aus einer Entscheidung etwas Wertvolles entsteht.
Wenn jemand eine bessere Idee hat, ist das gut.
Wenn ein Test zeigt, dass meine Annahme falsch war, ist das gut.
Wenn ein Partner eine bessere Lösung entwickelt, ist das gut.
Das Ziel sollte nicht sein, die eigene Meinung zu verteidigen.
Das Ziel sollte sein:
die beste Entscheidung für das Unternehmen zu treffen.
Ich suche deshalb nicht immer Zustimmung
Ein guter Sparringspartner darf widersprechen
Wenn ich mich mit anderen Unternehmern austausche, interessiert mich nicht nur Zustimmung.
Ich möchte auch Widerspruch.
Ein ehrliches:
„Ich glaube, das funktioniert so nicht.“
kann wertvoller sein als zehnmal:
„Klingt spannend.“
Natürlich muss Widerspruch nicht automatisch richtig sein.
Aber er zwingt mich, meine Annahmen noch einmal zu überprüfen.
Und genau dafür sind Sparringspartner meiner Meinung nach da.
Entscheidungen definieren auch die Unternehmerpersönlichkeit
Du wirst durch deine Entscheidungen zu dem Unternehmer, der du bist
Jede Entscheidung setzt Prioritäten.
Wenn ich ständig kurzfristigen Umsatz priorisiere, entwickle ich ein bestimmtes Unternehmen.
Wenn ich langfristig Ownership priorisiere, treffe ich andere Entscheidungen.
Wenn ich Freiheit priorisiere, bewerte ich Geschäftsmodelle anders.
Wenn ich Wachstum priorisiere, akzeptiere ich andere Risiken.
Wenn ich Lebensqualität priorisiere, ziehe ich andere Grenzen.
Deshalb sind Entscheidungen nicht nur operative Werkzeuge.
Sie formen das Unternehmen.
Und irgendwann formen sie auch den Unternehmer selbst.
Mein wichtigster Filter: Welches Spiel spiele ich?
Eine Entscheidung muss zu meinem Spiel passen
Ein Unternehmer kann eine perfekte Entscheidung für ein Spiel treffen, das er eigentlich gar nicht spielen möchte.
Das passiert beispielsweise, wenn man sich ständig an anderen orientiert.
„Der Wettbewerber wächst.“
„Dann müssen wir auch wachsen.“
„Andere haben 50 Mitarbeiter.“
„Dann brauchen wir auch 50.“
„Andere kaufen Unternehmen.“
„Dann müssen wir auch akquirieren.“
Das kann funktionieren.
Aber vielleicht ist das gar nicht das eigene Ziel.
Ich möchte deshalb bei wichtigen Entscheidungen immer wieder auf eine grundlegende Frage zurückkommen:
„Passt diese Entscheidung zu dem Spiel, das ich langfristig spielen möchte?“
Fazit: Gute Entscheidungen entstehen nicht durch Gewissheit
Ich glaube inzwischen nicht mehr daran, dass Unternehmer gute Entscheidungen treffen, weil sie die Zukunft besser kennen als alle anderen.
Sie treffen gute Entscheidungen, weil sie:
- Unsicherheit akzeptieren,
- Annahmen erkennen,
- Risiken begrenzen,
- Chancen prüfen,
- Informationen sammeln,
- testen,
- handeln,
- aus Ergebnissen lernen,
- und bereit sind, Entscheidungen zu korrigieren.
Für mich geht es deshalb nicht darum, jede Entscheidung perfekt zu treffen.
Es geht darum, den Entscheidungsprozess besser zu machen.
Ich möchte kleine Entscheidungen schnell treffen können.
Große Entscheidungen gründlich prüfen.
Reversible Entscheidungen nicht unnötig kompliziert machen.
Schwer reversible Entscheidungen ernst nehmen.
Nicht nur auf Chancen schauen.
Nicht nur auf Risiken schauen.
Nicht nur auf Zahlen schauen.
Nicht nur auf mein Gefühl hören.
Sondern möglichst viele dieser Perspektiven miteinander verbinden.
Und am Ende Verantwortung übernehmen.
Denn genau das ist für mich Unternehmertum:
Du wirst niemals alle Informationen haben. Irgendwann musst du trotzdem entscheiden.
Vielleicht ist deshalb die wichtigste Fähigkeit eines Unternehmers nicht, immer zu wissen, was richtig ist.
Vielleicht ist es die Fähigkeit, unter Unsicherheit eine Richtung zu wählen, daraus zu lernen und den Kurs bei Bedarf wieder zu verändern.
Ich möchte mein eigenes unternehmerisches Spiel genauso aufbauen:
Build → Prove → Partner → Scale → Delegate → Own.
Geschäftsmöglichkeiten entwickeln.
Nachfrage überprüfen.
Die richtigen Menschen zusammenbringen.
Funktionierende Modelle weiterentwickeln.
Verantwortung verteilen.
Und langfristig Ownership und Unternehmenswert aufbauen.
Nicht jede Entscheidung wird richtig sein.
Das gehört dazu.
Aber wenn die Richtung stimmt, kann auch eine falsche Entscheidung ein wertvoller Teil des Weges sein.
Denn am Ende geht es für mich nicht darum, möglichst viele Entscheidungen zu treffen.
Es geht darum, die richtigen Dinge überhaupt entscheidbar zu machen – und dann den Mut zu haben, eine Entscheidung zu treffen.