Unternehmertum wird häufig mit Freiheit, Selbstbestimmung, Wachstum oder finanziellen Möglichkeiten verbunden.
Alles richtig.
Aber aus meiner Sicht fehlt in dieser Beschreibung ein Punkt, der im Alltag eines Unternehmers eine viel größere Rolle spielt:
Entscheidungen unter Unsicherheit.
Denn wenn du Unternehmer bist, bekommst du nur selten alle Informationen, die du für eine Entscheidung eigentlich gerne hättest.
Du weißt nicht sicher, ob der Kunde kaufen wird.
Du weißt nicht sicher, ob eine neue Geschäftsidee funktioniert.
Du weißt nicht sicher, ob ein Mitarbeiter die richtige Entscheidung war.
Du weißt nicht sicher, ob eine Investition sich auszahlt.
Du weißt nicht sicher, wie sich der Markt entwickelt.
Du weißt nicht sicher, ob dein Wettbewerber morgen etwas Neues auf den Markt bringt.
Und du weißt auch nicht sicher, ob eine Entscheidung, die heute richtig aussieht, in drei Jahren noch richtig sein wird.
Trotzdem musst du entscheiden.
Genau darin liegt für mich ein wesentlicher Unterschied zwischen unternehmerischem Denken und vielen klassischen Entscheidungsprozessen.
Ein Angestellter kann in vielen Situationen darauf warten, dass jemand anderes eine Entscheidung trifft.
Ein Unternehmer ist irgendwann selbst derjenige, der entscheiden muss.
Und genau deshalb bedeutet Unternehmertum für mich nicht, immer zu wissen, was richtig ist.
Es bedeutet vielmehr, auch dann handlungsfähig zu bleiben, wenn man nicht alles weiß.
Das Wichtigste auf einen Blick
- Unternehmerische Entscheidungen werden fast immer unter Unsicherheit getroffen.
- Es gibt einen wichtigen Unterschied zwischen Risiko und Unsicherheit.
- Auf vollständige Informationen zu warten, kann selbst ein Risiko sein.
- Gute Unternehmer versuchen nicht, Unsicherheit vollständig zu beseitigen.
- Sie versuchen, die wichtigsten Unsicherheiten schnell und möglichst günstig zu reduzieren.
- Nicht jede Entscheidung braucht eine lange Analyse.
- Manche Entscheidungen sind reversibel, andere nicht.
- Kleine Experimente können bessere Informationen liefern als monatelange Planung.
- Erfahrung hilft dabei, Muster zu erkennen – sie ersetzt aber keine Prüfung.
- Unternehmer müssen mit Fehlern leben und gleichzeitig aus ihnen lernen.
- Eine gute Entscheidung kann im Nachhinein trotzdem zu einem schlechten Ergebnis führen.
- Umgekehrt kann eine schlechte Entscheidung manchmal zufällig gut ausgehen.
- Entscheidend ist deshalb nicht nur das Ergebnis, sondern die Qualität des Entscheidungsprozesses.
- Langfristig entsteht unternehmerische Stärke auch dadurch, dass man lernt, mit Unsicherheit besser umzugehen.
Unternehmertum beginnt dort, wo niemand die Antwort kennt
Ich glaube, das ist ein wichtiger Punkt.
Wenn die Antwort bereits bekannt ist, ist eine Entscheidung relativ einfach.
Du kannst Daten analysieren.
Du kannst Erfahrungswerte heranziehen.
Du kannst Best Practices anschauen.
Du kannst einen Experten fragen.
Du kannst einen Marktbericht lesen.
Du kannst einen Businessplan erstellen.
Aber irgendwann kommst du an einen Punkt, an dem niemand weiß, wie es weitergeht.
Soll ich diesen Markt betreten?
Soll ich dieses Unternehmen kaufen?
Soll ich einen neuen Mitarbeiter einstellen?
Soll ich in SEO investieren?
Soll ich eine neue Marke aufbauen?
Soll ich einen Partner aufnehmen?
Soll ich einen Standort eröffnen?
Soll ich ein bestehendes Unternehmen übernehmen?
Soll ich eine Geschäftsidee weiterverfolgen?
Soll ich aufhören?
Für diese Fragen gibt es selten eine mathematisch eindeutige Antwort.
Du musst eine Einschätzung treffen.
Und genau das ist Unternehmertum.
Was bedeutet Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen?
Eine Entscheidung unter Unsicherheit bedeutet vereinfacht:
Du musst handeln, obwohl du die zukünftigen Konsequenzen deiner Entscheidung nicht vollständig kennst.
Das ist etwas anderes als eine Entscheidung mit bekannten Fakten.
Stell dir vor, du kaufst eine Maschine, deren Produktionsleistung exakt bekannt ist und deren Kosten feststehen.
Das ist vergleichsweise planbar.
Jetzt stell dir vor, du investierst in ein neues Geschäftsmodell.
Du weißt nicht:
- wie viele Kunden kommen,
- wie schnell die Nachfrage entsteht,
- wie hoch die Kosten tatsächlich werden,
- wie stark der Wettbewerb reagiert,
- wie sich der Markt entwickelt,
- welche Probleme während des Aufbaus entstehen.
Du hast Annahmen.
Aber keine Gewissheit.
Und trotzdem musst du irgendwann entscheiden.
Risiko und Unsicherheit sind nicht dasselbe
Diese Unterscheidung finde ich sehr hilfreich.
Bei einem Risiko kennst du zumindest mögliche Szenarien und kannst ihre Eintrittswahrscheinlichkeiten ungefähr einschätzen.
Bei Unsicherheit ist das schwieriger.
Du weißt möglicherweise nicht einmal, welche Entwicklungen tatsächlich eintreten werden.
Ein neues Geschäftsmodell ist dafür ein gutes Beispiel.
Du kannst vielleicht abschätzen:
- erwartete Investitionen,
- mögliche Umsätze,
- Personalbedarf,
- Marktgröße.
Aber du kannst nicht exakt wissen, wie der Markt in zwei Jahren aussehen wird.
Du kannst nur mit Annahmen arbeiten.
Das bedeutet:
Unternehmerisches Handeln ist selten eine Entscheidung zwischen Gewissheit und Ungewissheit.
Es ist meistens eine Entscheidung zwischen:
mehr oder weniger Unsicherheit.
Unternehmer warten nicht auf Gewissheit
Das ist vielleicht eine der wichtigsten Erkenntnisse.
Wenn du darauf wartest, dass eine Entscheidung vollkommen sicher ist, wirst du viele Chancen verpassen.
Denn vollständige Sicherheit gibt es bei unternehmerischen Entscheidungen meistens nicht.
Wenn der Markt bereits eindeutig bewiesen hat, dass etwas funktioniert, ist die große Chance möglicherweise schon vorbei.
Wenn jeder weiß, dass eine bestimmte Branche extrem attraktiv ist, sind wahrscheinlich bereits viele Wettbewerber dort.
Wenn eine Geschäftsidee bereits vollständig validiert ist, ist sie vielleicht gar keine unentdeckte Chance mehr.
Deshalb gehört Unsicherheit zum Unternehmertum.
Die Frage ist nicht:
„Wie bekomme ich die Unsicherheit auf null?“
Sondern:
„Wie kann ich die Unsicherheit so weit reduzieren, dass ich eine vernünftige Entscheidung treffen kann?“
Entscheiden heißt nicht raten
Das ist ein wichtiger Unterschied.
Eine unternehmerische Entscheidung unter Unsicherheit ist keine reine Bauchentscheidung.
Du solltest Informationen sammeln.
Du solltest Annahmen formulieren.
Du solltest Alternativen betrachten.
Du solltest Kosten und Chancen vergleichen.
Du solltest Risiken verstehen.
Du solltest überlegen, was passieren müsste, damit die Entscheidung funktioniert.
Aber irgendwann kommt der Punkt:
Du musst entscheiden.
Daten unterstützen deine Entscheidung.
Sie ersetzen sie nicht.
Warum Unternehmer manchmal schneller entscheiden müssen
Im Unternehmertum gibt es eine interessante Spannung.
Einerseits willst du möglichst viele Informationen haben.
Andererseits kostet Informationsgewinn Zeit.
Und Zeit ist ebenfalls eine Ressource.
Während du drei Monate analysierst, kann ein Wettbewerber handeln.
Während du auf den perfekten Businessplan wartest, kann ein Marktfenster kleiner werden.
Während du überlegst, ob du einen Kunden annimmst, entscheidet sich der Kunde möglicherweise für einen anderen Anbieter.
Das bedeutet nicht, dass Geschwindigkeit immer wichtiger ist als Gründlichkeit.
Aber es bedeutet:
Auch Nicht-Entscheiden ist eine Entscheidung.
Und diese wird häufig unterschätzt.
Nicht zu entscheiden ist ebenfalls eine Entscheidung
Das ist ein Satz, den ich mir immer wieder vor Augen führen würde.
Du entscheidest dich nicht für eine neue Geschäftsidee.
Du entscheidest dich damit gleichzeitig für die Fortführung des Status quo.
Du stellst keinen Mitarbeiter ein.
Damit entscheidest du dich möglicherweise dafür, die Arbeit weiterhin selbst zu übernehmen.
Du investierst nicht in Marketing.
Damit akzeptierst du möglicherweise, dass dein bestehender Vertrieb weiterläuft wie bisher.
Du kaufst ein Unternehmen nicht.
Damit entscheidest du dich dafür, das vorhandene Kapital anders einzusetzen.
Keine Entscheidung bedeutet also nicht automatisch Neutralität.
Der Status quo hat ebenfalls einen Preis.
Der Preis des Nicht-Entscheidens
Gerade Unternehmer, die sehr vorsichtig sein möchten, können in eine interessante Falle geraten.
Sie möchten keine falsche Entscheidung treffen.
Deshalb analysieren sie weiter.
Noch ein Gespräch.
Noch eine Präsentation.
Noch ein Marktbericht.
Noch ein Excel-Modell.
Noch ein Vergleich.
Noch eine Expertenmeinung.
Irgendwann wird Analyse zur Verzögerung.
Und manchmal ist eine unperfekte Entscheidung besser als sechs Monate Stillstand.
Nicht immer.
Aber häufig genug, dass man diesen Punkt ernst nehmen sollte.
Nicht jede Entscheidung ist gleich wichtig
Ein weiterer entscheidender Gedanke:
Du solltest nicht jede Entscheidung gleich behandeln.
Es gibt kleine Entscheidungen.
Und es gibt Entscheidungen, die dein Unternehmen fundamental verändern können.
Beispielsweise:
- Welche Schriftart verwendet die Website?
- Welches CRM-System nutzen wir?
- Welchen Lieferanten wählen wir?
Das sind Entscheidungen, die häufig relativ leicht korrigiert werden können.
Andere Entscheidungen sind wesentlich schwerer umkehrbar:
- ein Unternehmen kaufen,
- einen langfristigen Mietvertrag unterschreiben,
- große Kredite aufnehmen,
- einen Gesellschafter aufnehmen,
- einen Markt komplett verlassen,
- ein Unternehmen verkaufen.
Diese Entscheidungen verdienen deutlich mehr Aufmerksamkeit.
Reversible und irreversible Entscheidungen
Ich finde deshalb die Unterscheidung zwischen reversiblen und schwer reversiblen Entscheidungen sehr hilfreich.
Reversible Entscheidungen
Du kannst sie relativ einfach ändern.
Beispiele:
- Website-Text
- Preis eines Angebots
- Marketingkanal
- Vertriebsansprache
- Test eines neuen Services
- Content-Strategie
Hier würde ich eher dazu tendieren, schneller zu handeln.
Schwer reversible Entscheidungen
Sie haben langfristige Konsequenzen.
Beispiele:
- große Investitionen
- Unternehmenskäufe
- langfristige Verträge
- Beteiligungen
- größere Personalentscheidungen
- hohe Fremdfinanzierung
Hier lohnt sich eine wesentlich gründlichere Analyse.
Die entscheidende Frage lautet also nicht:
„Wie schnell entscheide ich?“
Sondern:
„Wie viel Entscheidungsqualität braucht diese konkrete Entscheidung?“
Unternehmerisches Denken bedeutet Priorisierung
Du kannst nicht jede Unsicherheit gleich intensiv untersuchen.
Dafür fehlen Zeit und Ressourcen.
Deshalb würde ich mich bei einer wichtigen Entscheidung fragen:
Welche Annahme könnte meine Entscheidung am stärksten gefährden?
Das ist die sogenannte kritische Annahme.
Angenommen, du möchtest einen neuen B2B-Service aufbauen.
Du könntest 50 Seiten Businessplan schreiben.
Aber vielleicht ist die wichtigste Frage viel einfacher:
„Wird überhaupt jemand dafür bezahlen?“
Dann sollte genau das zuerst getestet werden.
Die wichtigste Unsicherheit zuerst testen
Das ist aus meiner Sicht einer der praktischsten Ansätze für Unternehmer.
Nicht alles gleichzeitig überprüfen.
Sondern:
Was muss zwingend stimmen, damit das Modell funktionieren kann?
Wenn die Antwort lautet:
„Wir brauchen mindestens 20 zahlende Kunden pro Monat.“
Dann ist die Nachfrage wahrscheinlich ein kritischer Faktor.
Wenn die Antwort lautet:
„Wir müssen die Leistung für maximal 500 Euro erbringen können.“
Dann sind die operativen Kosten entscheidend.
Wenn die Antwort lautet:
„Wir brauchen einen bestimmten Partner.“
Dann ist die Partnerschaft möglicherweise das größte Risiko.
Die Idee ist:
Nicht alle Fragen zuerst beantworten. Die gefährlichste zuerst.
Kleine Experimente reduzieren Unsicherheit
Das ist einer der Gründe, warum ich Tests so sinnvoll finde.
Statt zu fragen:
„Funktioniert das Geschäftsmodell?“
kannst du fragen:
„Was kann ich mit 500 Euro und zwei Wochen Zeit herausfinden?“
Oder:
„Kann ich mit zehn Gesprächen herausfinden, ob dieses Problem relevant ist?“
Oder:
„Kann ich mit einer einfachen Landingpage erste Anfragen generieren?“
Oder:
„Kann ich drei Kunden gewinnen, bevor ich in die komplette Infrastruktur investiere?“
Das sind viel kleinere Entscheidungen.
Und jede davon liefert Informationen.
Ein Experiment muss nicht erfolgreich sein
Das klingt zunächst widersprüchlich.
Aber ein Test kann auch dann wertvoll sein, wenn er scheitert.
Wenn du 2.000 Euro investierst und danach weißt, dass niemand dein Angebot möchte, hast du möglicherweise 2.000 Euro verloren.
Aber du hast auch eine Information gewonnen.
Natürlich sollte ein Test nicht unnötig teuer sein.
Das Ziel ist:
Maximal viel lernen bei möglichst geringem Risiko.
Das ist für mich unternehmerisches Denken
Wenn ich eine neue Geschäftsidee betrachte, würde ich deshalb nicht zuerst fragen:
„Wie viel könnte ich damit verdienen?“
Ich würde zunächst fragen:
„Was weiß ich tatsächlich?“
Und:
„Was glaube ich nur?“
Das sind zwei völlig unterschiedliche Dinge.
Annahmen sichtbar machen
Ein einfacher Ansatz ist, die eigene Idee in Annahmen zu zerlegen.
Zum Beispiel:
Annahme 1: Kunden haben dieses Problem.
Annahme 2: Das Problem ist wichtig genug, um Geld dafür auszugeben.
Annahme 3: Unsere Lösung ist attraktiv genug.
Annahme 4: Wir können diese Kunden wirtschaftlich erreichen.
Annahme 5: Wir können die Leistung profitabel erbringen.
Annahme 6: Kunden bleiben langfristig.
Jetzt kannst du jede Annahme testen.
Damit wird aus einem diffusen Gefühl eine konkrete unternehmerische Fragestellung.
Erfahrung hilft – aber sie garantiert nichts
Je länger man Unternehmer ist, desto mehr Muster erkennt man.
Du hast bestimmte Situationen bereits erlebt.
Du weißt vielleicht:
- welche Kunden schwierig werden können,
- welche Prozesse häufig Probleme verursachen,
- welche Versprechen von Lieferanten mit Vorsicht zu betrachten sind,
- welche Kennzahlen wichtig sind,
- welche Kosten gerne unterschätzt werden.
Diese Erfahrung ist wertvoll.
Aber sie kann auch gefährlich werden.
Denn jede Erfahrung stammt aus einer bestimmten Situation.
Der Markt kann sich verändern.
Technologie kann sich verändern.
Kunden können sich verändern.
Menschen können sich verändern.
Deshalb würde ich Erfahrung nicht mit Gewissheit verwechseln.
Der gefährliche Satz: „Das habe ich schon immer so gemacht.“
Unternehmerische Erfahrung kann zu einer Stärke werden.
Sie kann aber auch zur Komfortzone werden.
Ein Unternehmen entwickelt sich.
Was vor fünf Jahren funktioniert hat, muss heute nicht optimal sein.
Ein Vertriebsweg kann an Bedeutung verlieren.
Ein Markt kann sich verändern.
Ein Kunde kann seine Anforderungen verändern.
Eine Technologie kann eine ganze Branche beeinflussen.
Deshalb bedeutet Erfahrung für mich nicht:
„Ich weiß, wie es funktioniert.“
Sondern eher:
„Ich habe genug erlebt, um bessere Fragen stellen zu können.“
Das ist ein großer Unterschied.
Bauchgefühl im Unternehmertum
Immer wieder wird darüber gesprochen, ob Unternehmer Entscheidungen aus dem Bauch oder anhand von Daten treffen sollten.
Ich glaube, diese Diskussion ist zu simpel.
Gute Entscheidungen können beides enthalten.
Daten helfen dir dabei, die Realität zu verstehen.
Erfahrung hilft dir dabei, Daten einzuordnen.
Bauchgefühl kann ein Hinweis sein.
Aber ein Bauchgefühl sollte nicht automatisch als Wahrheit behandelt werden.
Ich würde es eher als Signal betrachten:
„Hier stimmt möglicherweise etwas nicht.“
Dann solltest du herausfinden, was dahintersteckt.
Daten sind wichtig – aber Daten können auch täuschen
Ein Unternehmen kann sehr viele Daten besitzen und trotzdem schlechte Entscheidungen treffen.
Warum?
Weil Daten immer im Kontext interpretiert werden müssen.
Ein Beispiel:
Die Website bekommt 100.000 Besucher.
Das klingt großartig.
Aber wenn daraus keine qualifizierten Anfragen entstehen, ist die Zahl möglicherweise wenig wert.
Oder:
Der Umsatz steigt.
Aber gleichzeitig sinkt die Marge massiv.
Dann ist Wachstum nicht automatisch positiv.
Oder:
Ein Produkt verkauft sich gut.
Aber verursacht enorme Supportkosten.
Auch hier kann die erste Kennzahl täuschen.
Unternehmer müssen deshalb nicht nur Daten sammeln.
Sie müssen die richtigen Fragen stellen.
Die wichtigste Kennzahl ist manchmal keine Kennzahl
Manchmal ist ein Gespräch wertvoller als ein Dashboard.
Ein Kunde sagt dir vielleicht:
„Das ist genau das Problem, für das ich seit Jahren keine gute Lösung finde.“
Dieser Satz kann mehr Erkenntnis liefern als viele statistische Auswertungen.
Natürlich sollte man daraus keine großen Schlussfolgerungen ziehen.
Aber qualitative Informationen sind ebenfalls wichtig.
Unternehmertum besteht nicht nur aus Excel.
Es besteht aus Menschen.
Entscheidungen unter Unsicherheit brauchen klare Annahmen
Wenn du eine wichtige Entscheidung triffst, kann es hilfreich sein, vorher aufzuschreiben:
Was glaube ich?
Warum glaube ich es?
Welche Informationen sprechen dafür?
Welche sprechen dagegen?
Was müsste passieren, damit meine Entscheidung falsch ist?
Wie viel kann ich maximal verlieren?
Was könnte ich gewinnen?
Kann ich die Entscheidung später korrigieren?
Was wäre mein nächster Schritt?
Diese Fragen verhindern nicht automatisch Fehler.
Aber sie machen Entscheidungen bewusster.
Was ist das Worst-Case-Szenario?
Eine Frage, die ich bei unternehmerischen Entscheidungen sehr wichtig finde:
„Was passiert, wenn es komplett schiefgeht?“
Nicht um Angst zu erzeugen.
Sondern um die Konsequenzen realistisch einzuschätzen.
Wenn du im schlimmsten Fall 1.000 Euro verlierst und viel lernst, ist das eine andere Entscheidung als eine Investition, bei der du persönlich über Jahre haftest.
Deshalb sollte man Risiko nicht nur prozentual betrachten.
Man sollte auch die absolute Konsequenz verstehen.
Downside begrenzen, Upside offenhalten
Ein sehr interessantes unternehmerisches Prinzip ist:
Versuche, die potenzielle Verlustseite zu begrenzen und gleichzeitig eine große positive Entwicklung zu ermöglichen.
Ein kleines Experiment kann beispielsweise 2.000 Euro kosten.
Wenn es funktioniert, kann daraus ein Geschäft mit erheblichem Potenzial entstehen.
Wenn es nicht funktioniert, ist der Verlust begrenzt.
Das ist eine andere Situation als:
„Ich investiere sofort 500.000 Euro und hoffe, dass der Markt funktioniert.“
Natürlich ist das nicht immer möglich.
Aber als Denkweise finde ich es sehr hilfreich.
Unternehmerische Entscheidungen sind oft Wetten
Das Wort „Wette“ klingt vielleicht etwas negativ.
Aber jede unternehmerische Entscheidung enthält eine Erwartung über die Zukunft.
Du setzt Ressourcen ein und erwartest dafür ein Ergebnis.
Kapital.
Zeit.
Personal.
Aufmerksamkeit.
Know-how.
Du weißt nicht sicher, was daraus entsteht.
Der Unterschied zu Glücksspiel ist jedoch entscheidend:
Ein Unternehmer kann die Wahrscheinlichkeit beeinflussen.
Durch:
- bessere Informationen,
- bessere Umsetzung,
- bessere Produkte,
- besseren Vertrieb,
- bessere Prozesse,
- bessere Mitarbeiter,
- bessere Entscheidungen.
Das macht Unternehmertum interessant.
Du kannst die Zukunft nicht kontrollieren – aber deine Vorbereitung
Niemand weiß exakt, wie ein Markt in fünf Jahren aussieht.
Aber du kannst dafür sorgen, dass dein Unternehmen flexibel ist.
Du kannst:
- Kostenstrukturen kontrollieren,
- Prozesse dokumentieren,
- Liquidität sichern,
- mehrere Kunden gewinnen,
- Abhängigkeiten reduzieren,
- Mitarbeiter entwickeln,
- digitale Nachfrage aufbauen,
- verschiedene Vertriebskanäle testen,
- Partnerschaften entwickeln.
Du kannst die Zukunft nicht kontrollieren.
Aber du kannst deine Ausgangsposition verbessern.
Optionality: Mehr Möglichkeiten statt eine einzige Wette
Dieser Gedanke spielt für mich beim Unternehmertum eine große Rolle.
Ich möchte mich langfristig nicht in eine Situation bringen, in der es nur noch einen möglichen Ausgang gibt.
Interessanter finde ich Unternehmen und Geschäftsmodelle, die verschiedene Optionen eröffnen.
Ein Unternehmen kann beispielsweise:
- weiter wachsen,
- einen Partner aufnehmen,
- weitere Unternehmen kaufen,
- mit einem anderen Unternehmen fusionieren,
- in eine Gruppe integriert werden,
- verkauft werden,
- als Cashflow-Quelle gehalten werden.
Diese Möglichkeiten entstehen nicht automatisch.
Aber Ownership kann solche Optionen schaffen.
Das ist für mich Owner-Optionality.
Warum Unternehmer nicht jede Entscheidung maximieren sollten
Ein weiterer Denkfehler besteht darin, jede Entscheidung auf den maximal möglichen Gewinn auszurichten.
Das kann gefährlich werden.
Denn maximale Rendite bedeutet häufig auch maximales Risiko.
Manchmal ist eine etwas kleinere Chance mit deutlich geringerem Risiko die bessere unternehmerische Entscheidung.
Beispielsweise:
Option A:
Möglicher Gewinn: sehr hoch.
Möglicher Verlust: existenzbedrohend.
Option B:
Möglicher Gewinn: solide.
Möglicher Verlust: begrenzt.
Die zweite Option kann langfristig interessanter sein.
Vor allem, wenn du anschließend noch weitere Möglichkeiten hast.
Unternehmer brauchen deshalb nicht nur Mut, sondern Risikobewusstsein
Mut wird im Unternehmertum oft romantisiert.
Aber einfach viel zu riskieren, ist kein Zeichen für unternehmerische Qualität.
Ein Unternehmer sollte wissen:
Was kann ich verlieren?
Was kann ich gewinnen?
Wie wahrscheinlich sind die Szenarien?
Kann ich den Verlust verkraften?
Was lerne ich daraus?
Welche Optionen bleiben mir danach?
Das ist für mich wesentlich sinnvoller als die Vorstellung:
„Wer mutig genug ist, gewinnt.“
Entscheidungen unter Unsicherheit werden mit der Zeit leichter
Nicht unbedingt, weil die Unsicherheit verschwindet.
Sondern weil du lernst, mit ihr umzugehen.
Du erkennst schneller:
- welche Informationen relevant sind,
- welche Fragen du stellen musst,
- welche Risiken gefährlich sind,
- welche Risiken akzeptabel sind,
- welche Entscheidungen reversibel sind,
- wann du handeln solltest,
- wann du besser wartest.
Das ist eine Art unternehmerischer Muskel.
Er wird durch Entscheidungen trainiert.
Aber Erfahrung darf nicht zu Überheblichkeit führen
Das ist ebenfalls wichtig.
Je mehr Entscheidungen du getroffen hast, desto größer kann die Versuchung werden zu glauben:
„Ich kenne das.“
Vielleicht.
Aber vielleicht ist die aktuelle Situation trotzdem anders.
Deshalb würde ich Erfahrung mit Demut verbinden.
Ein guter Unternehmer kann sagen:
„Ich habe dazu eine klare Meinung – aber ich weiß, dass ich mich irren kann.“
Das ist keine Schwäche.
Es ist Realismus.
Eine falsche Entscheidung ist nicht automatisch ein Fehler
Das klingt zunächst widersprüchlich.
Angenommen, du triffst eine Entscheidung auf Basis der damals verfügbaren Informationen.
Du analysierst den Markt.
Du prüfst die Zahlen.
Du führst Gespräche.
Du bewertest die Risiken.
Du entscheidest dich.
Ein Jahr später stellt sich heraus:
Die Entwicklung war komplett anders.
War deine Entscheidung deshalb falsch?
Nicht unbedingt.
Vielleicht war sie auf Basis der damaligen Informationen vernünftig.
Das Ergebnis war einfach anders.
Diese Unterscheidung ist enorm wichtig.
Entscheidungsqualität und Ergebnisqualität sind nicht dasselbe
Eine gute Entscheidung kann zu einem schlechten Ergebnis führen.
Eine schlechte Entscheidung kann zufällig zu einem guten Ergebnis führen.
Das ist ein wichtiger Unterschied.
Wenn du beispielsweise eine riskante Investition machst und zufällig extrem viel Geld verdienst, war die Entscheidung nicht automatisch gut.
Vielleicht hattest du einfach Glück.
Umgekehrt kann eine sorgfältig analysierte Entscheidung trotz guter Vorbereitung scheitern.
Das bedeutet:
Bewerte Entscheidungen nicht nur anhand ihres Ergebnisses.
Bewerte auch den Prozess.
Nach jeder wichtigen Entscheidung sollte Lernen entstehen
Ich finde deshalb eine einfache Reflexion hilfreich:
Was habe ich erwartet?
Was ist tatsächlich passiert?
Warum gab es eine Abweichung?
Was habe ich übersehen?
Was würde ich beim nächsten Mal anders machen?
Diese Fragen machen aus Erfahrung Wissen.
Und aus Wissen kann bessere Entscheidungsfähigkeit entstehen.
Unternehmertum ist ein kontinuierlicher Lernprozess
Das ist vielleicht einer der spannendsten Aspekte.
Du wirst niemals an den Punkt kommen, an dem alle Unsicherheiten verschwunden sind.
Wenn dein Unternehmen wächst, entstehen neue Fragen.
Mit einem kleinen Unternehmen hast du andere Probleme als mit einem größeren.
Wenn du ein Unternehmen gründest, beschäftigst du dich mit Kunden und Umsatz.
Später kommen hinzu:
- Führung
- Finanzierung
- Strategie
- Management
- Beteiligungen
- Akquisitionen
- Unternehmensstruktur
- Nachfolge
- Kapitalallokation
Die Fragen werden größer.
Aber das Grundprinzip bleibt gleich:
Du musst Entscheidungen treffen, obwohl du die Zukunft nicht kennst.
Die Qualität deiner Fragen bestimmt die Qualität deiner Entscheidungen
Das finde ich besonders wichtig.
Eine schlechte Frage lautet:
„Wird dieses Unternehmen erfolgreich?“
Eine bessere Frage lautet:
„Welche drei Annahmen müssen stimmen, damit dieses Unternehmen funktionieren kann?“
Eine schlechte Frage lautet:
„Soll ich investieren?“
Eine bessere Frage lautet:
„Welche Informationen fehlen mir noch, um das Chancen-Risiko-Verhältnis vernünftig beurteilen zu können?“
Eine schlechte Frage lautet:
„Was ist die perfekte Strategie?“
Eine bessere Frage lautet:
„Welche Strategie kann ich mit vertretbarem Risiko testen?“
Unternehmerisches Denken beginnt häufig mit besseren Fragen.
Mein persönlicher Umgang mit Unsicherheit
Ich glaube, dass sich meine Sicht auf Unternehmertum mit der Zeit verändert hat.
Früher könnte man versucht sein, möglichst viele Dinge im Voraus zu planen.
Heute finde ich den Gedanken spannender:
Ich muss nicht alles wissen. Ich muss wissen, was ich als Nächstes herausfinden muss.
Das ist ein großer Unterschied.
Denn dadurch wird Unsicherheit nicht mehr zu einem Grund, nichts zu tun.
Sie wird zu einer Aufgabe.
Welche Information fehlt?
Wie kann ich sie bekommen?
Wie teuer ist das?
Wie schnell kann ich sie bekommen?
Und was mache ich anschließend mit dieser Information?
Was ich bei einer neuen Geschäftsidee heute prüfen würde
Wenn ich heute ein neues Unternehmen aufbauen würde, würde ich mir unter anderem folgende Fragen stellen:
Problem
Welches Problem lösen wir?
Wie wichtig ist dieses Problem?
Wie häufig tritt es auf?
Kunde
Wer hat das Problem?
Wer entscheidet?
Wer bezahlt?
Markt
Wie groß ist die tatsächliche Nachfrage?
Wie stark ist der Wettbewerb?
Welche Alternativen gibt es?
Angebot
Warum sollte jemand unsere Lösung kaufen?
Was ist der konkrete Nutzen?
Vertrieb
Wie erreichen wir Kunden?
Was kostet uns ein Kunde?
Wie lange dauert der Verkaufsprozess?
Wirtschaftlichkeit
Was bleibt nach allen Kosten übrig?
Ist die Marge ausreichend?
Umsetzung
Wie wird die Leistung erbracht?
Welche Prozesse benötigen wir?
Welche Fähigkeiten brauchen wir?
Risiko
Was könnte das Modell zum Scheitern bringen?
Was ist unser größtes Risiko?
Wie können wir dieses Risiko möglichst günstig testen?
Optionality
Welche Möglichkeiten entstehen, wenn es funktioniert?
Kann daraus ein eigenständiges Unternehmen werden?
Kann ein Partner integriert werden?
Kann das Unternehmen wachsen?
Kann es später verkauft oder mit anderen Unternehmen verbunden werden?
Diese Fragen geben keine Sicherheit.
Aber sie schaffen Orientierung.
Unternehmer sein heißt handeln, bevor du alle Antworten hast
Das ist für mich wahrscheinlich die kürzeste Definition.
Unternehmer sein bedeutet, Entscheidungen zu treffen, bevor alle Informationen verfügbar sind.
Nicht blind.
Nicht leichtsinnig.
Nicht ohne Analyse.
Aber trotzdem mit einem gewissen Maß an Unsicherheit.
Wer damit überhaupt nicht umgehen kann, wird Unternehmertum wahrscheinlich als extrem belastend empfinden.
Wer lernt, Unsicherheit zu akzeptieren und gleichzeitig strukturiert damit umzugehen, entwickelt eine wichtige unternehmerische Fähigkeit.
Du brauchst keine Sicherheit – du brauchst einen nächsten Schritt
Wenn du gerade selbst vor einer unternehmerischen Entscheidung stehst, kann deshalb eine einfache Frage helfen:
„Was ist der kleinste sinnvolle Schritt, der mir mehr Informationen verschafft?“
Nicht:
„Wie löse ich alles?“
Sondern:
„Was kann ich als Nächstes herausfinden?“
Ein Gespräch.
Ein Test.
Ein Angebot.
Ein Pilotkunde.
Eine Kalkulation.
Eine Landingpage.
Ein Prototyp.
Eine Probefahrt.
Eine Due Diligence.
Ein Mitarbeitergespräch.
Ein Partnergespräch.
Ein Marktcheck.
Der nächste Schritt muss nicht das gesamte Problem lösen.
Er soll die nächste Unsicherheit reduzieren.
Fazit: Unternehmertum bedeutet, mit Unsicherheit umgehen zu können
Unternehmer sein bedeutet für mich nicht, immer mutig zu sein.
Es bedeutet auch nicht, immer recht zu haben.
Und es bedeutet schon gar nicht, die Zukunft vorhersehen zu können.
Unternehmertum bedeutet vielmehr:
Entscheidungen treffen, obwohl die Zukunft ungewiss ist.
Du sammelst Informationen.
Du formulierst Annahmen.
Du bewertest Chancen und Risiken.
Du unterscheidest zwischen reversiblen und schwer reversiblen Entscheidungen.
Du testest, wenn du testen kannst.
Du begrenzt Risiken.
Du nutzt Erfahrung.
Du hörst Kunden zu.
Du korrigierst deinen Kurs.
Und irgendwann musst du trotzdem sagen:
„Auf Basis dessen, was ich heute weiß, treffe ich diese Entscheidung.“
Genau darin liegt ein großer Teil der Verantwortung eines Unternehmers.
Aber auch eine große Freiheit.
Denn du musst nicht darauf warten, dass jemand anderes die Zukunft für dich entscheidet.
Du kannst selbst handeln.
Du kannst ausprobieren.
Du kannst lernen.
Du kannst korrigieren.
Du kannst neue Möglichkeiten schaffen.
Und mit jeder vernünftigen Entscheidung entsteht ein Stück mehr Wissen darüber, was funktioniert und was nicht.
Für mich ist das letztlich der Kern unternehmerischen Denkens:
Nicht auf Gewissheit warten.
Unsicherheit verstehen.
Risiken bewusst eingehen.
Möglichst viel lernen.
Und trotzdem handeln.
Denn wenn du darauf wartest, dass du alles weißt, bevor du entscheidest, wirst du wahrscheinlich sehr lange warten.
Und manchmal ist die wichtigste unternehmerische Entscheidung deshalb nicht die Frage:
„Was ist garantiert richtig?“
Sondern:
„Welche Entscheidung kann ich mit den Informationen, die ich heute habe, verantwortungsvoll treffen – und was kann ich tun, um morgen mehr zu wissen?“
Genau so entsteht aus Unsicherheit Schritt für Schritt unternehmerische Klarheit.