Wenn Unternehmer über ein attraktives Geschäftsmodell sprechen, fällt häufig sehr schnell ein Begriff:
Marge.
Hohe Margen gelten als Zeichen für ein gutes Geschäft.
Und natürlich ist eine attraktive Marge wichtig.
Aber sie ist noch lange kein Geschäftsmodell.
Ein Unternehmen kann theoretisch eine sehr hohe Marge erzielen und trotzdem wirtschaftlich unattraktiv sein.
Der Grund ist einfach:
Eine Marge sagt dir, was an einem einzelnen Verkauf übrig bleibt. Sie sagt dir aber nicht automatisch, ob du genügend Kunden erreichst, wie häufig sie kaufen, wie viel die Kundengewinnung kostet oder ob das Geschäft langfristig skalierbar ist.
Genau deshalb schaue ich bei der Analyse eines Geschäftsmodells nicht zuerst auf eine einzelne Kennzahl.
Mich interessiert das gesamte System dahinter.
Woher kommt die Nachfrage?
Wie wird Umsatz erzeugt?
Wie häufig kaufen Kunden?
Was kostet die Leistungserbringung?
Was kostet die Kundengewinnung?
Wie viel Kapital wird benötigt?
Und vor allem:
Kann daraus ein Unternehmen entstehen, das langfristig Wert schafft?
Das Wichtigste auf einen Blick
- Eine hohe Marge ist attraktiv, aber noch kein funktionierendes Geschäftsmodell.
- Die Marge betrachtet vor allem das Verhältnis zwischen Umsatz und bestimmten Kosten einer Leistung.
- Ein gutes Geschäftsmodell muss zusätzlich Nachfrage, Kundengewinnung, Wiederholung, Cashflow und Skalierbarkeit berücksichtigen.
- Eine hohe Bruttomarge kann durch hohe Marketing-, Vertriebs-, Personal- oder Fixkosten relativiert werden.
- Entscheidend ist nicht nur, wie viel du pro Kunde verdienst, sondern wie wirtschaftlich du Kunden gewinnen und bedienen kannst.
- Wiederkehrende Umsätze können ein Geschäftsmodell deutlich attraktiver machen.
- Eine niedrigere Marge kann in einem großen, stabilen und effizient organisierten Markt attraktiver sein als eine hohe Marge in einem kleinen Markt.
- Kapitalintensive Geschäftsmodelle können trotz guter Margen wirtschaftlich anspruchsvoll sein.
- Die Kombination aus Nachfrage, Unit Economics, Cashflow, Skalierbarkeit und Unternehmenswert ist wichtiger als die Marge alleine.
- Ich betrachte Marge deshalb als einen Baustein des Geschäftsmodells – nicht als das Geschäftsmodell selbst.
Was bedeutet Marge überhaupt?
Eine Kennzahl – aber kein vollständiges Geschäftsmodell
Bevor wir darüber sprechen, warum Margen alleine nicht ausreichen, müssen wir zunächst unterscheiden, was mit Marge überhaupt gemeint ist.
Vereinfacht beschreibt eine Marge den Anteil des Umsatzes, der nach bestimmten Kosten übrig bleibt.
Wenn du beispielsweise eine Leistung für 1.000 Euro verkaufst und dafür 600 Euro direkt an Kosten entstehen, bleiben 400 Euro übrig.
Das entspricht einer Marge von 40 Prozent, wenn wir in diesem vereinfachten Beispiel auf die entsprechenden direkten Kosten schauen.
Das klingt zunächst attraktiv.
Aber jetzt kommt die entscheidende Frage:
Was passiert mit den anderen Kosten?
Vielleicht musst du Kunden über bezahlte Werbung gewinnen.
Vielleicht brauchst du Vertrieb.
Vielleicht beschäftigst du Mitarbeiter.
Vielleicht brauchst du Software.
Vielleicht entstehen hohe Verwaltungskosten.
Vielleicht musst du vorfinanzieren.
Vielleicht kaufen Kunden nur einmal.
Dann kann eine auf den ersten Blick attraktive Marge schnell ganz anders aussehen.
Eine hohe Marge kann ein schlechtes Geschäft verstecken
Wenn die Nachfrage fehlt, hilft auch die beste Marge nicht
Stell dir vor, du entwickelst ein Produkt mit einer theoretischen Marge von 80 Prozent.
Das klingt hervorragend.
Aber wenn nur sehr wenige Menschen dieses Produkt kaufen möchten, besitzt die hohe Marge zunächst wenig wirtschaftlichen Wert.
Du kannst nicht von einer Marge leben, die du nicht realisieren kannst.
Deshalb steht für mich bei der Bewertung eines Geschäftsmodells eine Frage noch vor der Marge:
Gibt es ausreichend echte Nachfrage?
Ein Unternehmen braucht Kunden.
Und nicht nur theoretisch interessierte Menschen.
Es braucht Kunden, die bereit sind, tatsächlich Geld für das Angebot auszugeben.
Das ist ein fundamentaler Unterschied.
Nachfrage kommt vor Marge
Ein profitables Angebot braucht einen Markt
Ich würde deshalb die Reihenfolge anders betrachten.
Nicht:
„Wie hoch ist unsere Marge?“
Sondern zunächst:
„Welches Problem lösen wir und wie stark ist die Nachfrage danach?“
Danach kommen weitere Fragen:
- Wie groß ist der Markt?
- Wer sind die Kunden?
- Wie erreichen wir diese Kunden?
- Wie viel sind sie bereit zu bezahlen?
- Wie hoch sind die direkten Kosten?
- Wie häufig kaufen sie?
- Wie lange bleiben sie Kunden?
- Wie aufwendig ist die Leistungserbringung?
- Wie viel Kapital wird benötigt?
- Wie kann das Modell wachsen?
Erst wenn diese Fragen zusammen betrachtet werden, entsteht ein realistisches Bild des Geschäftsmodells.
Hohe Marge bedeutet nicht automatisch hohen Gewinn
Die Kosten hinter der Marge werden häufig unterschätzt
Ein häufiger Denkfehler besteht darin, die Marge direkt mit dem Gewinn gleichzusetzen.
Das ist gefährlich.
Angenommen, ein Unternehmen verkauft eine Dienstleistung für 10.000 Euro.
Die direkten Kosten betragen 4.000 Euro.
Auf den ersten Blick bleiben 6.000 Euro.
Das sieht nach einem hervorragenden Geschäft aus.
Aber dann kommen beispielsweise:
- Vertriebskosten
- Marketingkosten
- Personal
- Software
- Büro
- Versicherungen
- Verwaltung
- Steuerberatung
- Rechtsberatung
- Finanzierungskosten
- Gewährleistung und Reklamationen
Die tatsächliche Profitabilität kann dadurch deutlich niedriger sein.
Deshalb ist es wichtig, zwischen verschiedenen Ebenen der Wirtschaftlichkeit zu unterscheiden.
Eine gute Marge ist ein guter Anfang.
Sie ist aber noch kein Beweis für ein gutes Unternehmen.
Die Kundengewinnung verändert die Wirtschaftlichkeit
Eine hohe Marge bringt wenig, wenn jeder Kunde teuer gewonnen werden muss
Ein weiterer Punkt wird häufig unterschätzt:
Customer Acquisition Cost.
Also die Kosten, die entstehen, um einen neuen Kunden zu gewinnen.
Angenommen, du verdienst an einem Kunden theoretisch 1.000 Euro Deckungsbeitrag.
Wenn du aber 900 Euro investieren musst, um diesen Kunden überhaupt zu gewinnen, sieht das Geschäftsmodell plötzlich weniger attraktiv aus.
Und wenn der Kunde anschließend nur einmal kauft, bleibt wenig Spielraum.
Wenn derselbe Kunde dagegen regelmäßig kauft, kann die Situation völlig anders aussehen.
Dann verteilt sich der Aufwand für die Kundengewinnung auf mehrere Transaktionen.
Genau deshalb ist die Beziehung zwischen Customer Acquisition Cost und Customer Lifetime Value für mich wesentlich interessanter als die Marge eines einzelnen Verkaufs.
Wiederkehrende Umsätze verändern das Geschäftsmodell
Ein Kunde kann mehr wert sein als ein einzelner Auftrag
Stell dir zwei Unternehmen vor.
Unternehmen A erzielt bei jedem Auftrag eine sehr hohe Marge.
Die Kunden kaufen aber nur einmal.
Unternehmen B erzielt eine geringere Marge.
Die Kunden bleiben dagegen über mehrere Jahre aktiv und kaufen regelmäßig.
Welches Unternehmen ist attraktiver?
Das lässt sich nicht allein über die Marge beantworten.
Unternehmen B kann trotz niedrigerer Einzelmarge wirtschaftlich deutlich interessanter sein.
Warum?
Weil die Kundenbeziehung einen langfristigen Wert besitzt.
Das ist einer der Gründe, warum wiederkehrende Umsätze für viele Geschäftsmodelle so interessant sind.
Sie können:
- Umsätze planbarer machen
- Kundenbeziehungen verlängern
- Akquisitionskosten über längere Zeit verteilen
- Cashflows stabilisieren
- die Unternehmensplanung erleichtern
- den langfristigen Unternehmenswert unterstützen
Eine niedrigere Marge kann das bessere Geschäft sein
Marktgröße und Wiederholbarkeit können wichtiger sein
Das klingt zunächst widersprüchlich.
Aber eine niedrige Marge ist nicht automatisch schlecht.
Stell dir zwei Geschäftsmodelle vor.
Geschäftsmodell A:
80 Prozent Marge, aber ein sehr kleiner Markt und nur wenige potenzielle Kunden.
Geschäftsmodell B:
20 Prozent Marge, aber ein sehr großer Markt mit hoher Nachfrage und vielen wiederkehrenden Transaktionen.
Es wäre zu einfach, automatisch Geschäftsmodell A zu wählen.
Wenn Geschäftsmodell B deutlich mehr Umsatzvolumen, stabile Nachfrage und effiziente Prozesse ermöglicht, kann es langfristig das wesentlich größere Unternehmen hervorbringen.
Deshalb interessiert mich nicht nur die Frage:
„Wie viel Prozent bleiben übrig?“
Sondern:
„Wie viel wirtschaftlicher Wert kann dieses Modell insgesamt erzeugen?“
Skalierbarkeit verändert die Bedeutung der Marge
Was passiert, wenn der Umsatz wächst?
Ein gutes Geschäftsmodell sollte nicht nur bei einem einzelnen Kunden funktionieren.
Interessant wird es, wenn sich das Modell wiederholen lässt.
Wenn du zehn Kunden hast, sollte klar sein, wie du 20 Kunden gewinnen kannst.
Wenn du 20 Kunden hast, sollte zumindest grundsätzlich erkennbar sein, wie du 100 Kunden erreichen kannst.
Dabei stellt sich eine entscheidende Frage:
Was passiert mit den Kosten, wenn der Umsatz wächst?
Steigen die Kosten ungefähr proportional?
Oder kann das Unternehmen zusätzlichen Umsatz mit vergleichsweise geringen zusätzlichen Kosten erzeugen?
Hier liegt ein wichtiger Unterschied zwischen verschiedenen Geschäftsmodellen.
Ein digitales Produkt kann möglicherweise sehr viele zusätzliche Kunden bedienen, ohne dass die Kosten im gleichen Verhältnis steigen.
Ein stark personalintensives Geschäftsmodell benötigt dagegen möglicherweise für jeden zusätzlichen Auftrag weitere Mitarbeiter.
Beide Modelle können profitabel sein.
Aber ihre Skalierbarkeit ist unterschiedlich.
Das Geschäftsmodell muss auch operativ funktionieren
Umsatz und Marge entstehen nicht im luftleeren Raum
Ein weiterer Punkt, den ich bei Geschäftsmodellen wichtig finde, ist die operative Umsetzung.
Ein Angebot kann eine hervorragende Marge besitzen.
Wenn die Leistung aber extrem kompliziert zu erbringen ist, kann das Geschäftsmodell trotzdem schwierig werden.
Vielleicht benötigen einzelne Kunden individuelle Lösungen.
Vielleicht gibt es viele manuelle Prozesse.
Vielleicht hängt die Qualität von wenigen Spezialisten ab.
Vielleicht entstehen ständig Sonderfälle.
Vielleicht muss jeder Auftrag individuell geplant werden.
Dann kann die scheinbar hohe Marge durch operative Komplexität aufgezehrt werden.
Deshalb frage ich mich bei einem Geschäftsmodell immer auch:
„Wie einfach lässt sich die Leistung wiederholt und zuverlässig erbringen?“
Komplexität kann Margen auffressen
Was auf dem Papier funktioniert, kann in der Realität schwierig werden
Je komplexer ein Geschäftsmodell ist, desto mehr Fehlerquellen können entstehen.
Mehr Abstimmung.
Mehr Personal.
Mehr Prozesse.
Mehr Kommunikation.
Mehr Management.
Mehr Abhängigkeiten.
Das bedeutet nicht, dass komplexe Geschäftsmodelle schlecht sind.
Aber die Komplexität muss wirtschaftlich gerechtfertigt sein.
Ein einfaches Geschäftsmodell mit einer etwas niedrigeren Marge kann unter Umständen attraktiver sein als ein extrem komplexes Modell mit einer theoretisch höheren Marge.
Einfachheit ist deshalb selbst ein wirtschaftlicher Faktor.
Cashflow ist wichtiger als eine schöne Kalkulation
Gewinn auf dem Papier bezahlt keine Rechnungen
Ein Unternehmen kann profitabel aussehen und trotzdem Liquiditätsprobleme bekommen.
Das passiert beispielsweise dann, wenn Kunden spät bezahlen, während Lieferanten, Mitarbeiter oder andere Kosten früher bezahlt werden müssen.
Dann entsteht ein Finanzierungsbedarf.
Und genau hier wird das Thema Kapitalbindung wichtig.
Ein Geschäftsmodell kann eine attraktive Marge besitzen und trotzdem viel Kapital benötigen, um überhaupt wachsen zu können.
Ein anderes Modell kann eine niedrigere Marge haben, aber sehr schnell Cash generieren.
Gerade wenn ich kapitalarm ein Unternehmen aufbauen möchte, interessiert mich deshalb:
Wie viel Kapital muss ich einsetzen, bevor das Geschäftsmodell sich selbst finanziert?
Kapitalintensität ist ein unterschätzter Faktor
Wie viel Geld braucht das Geschäftsmodell zum Wachsen?
Es gibt Geschäftsmodelle, die mit relativ wenig Kapital gestartet werden können.
Eine Website.
Content.
Software.
Beratung.
Vermittlung.
Spezialisierte Dienstleistungen.
Andere Geschäftsmodelle benötigen von Beginn an hohe Investitionen.
Maschinen.
Immobilien.
Fahrzeuge.
Warenbestände.
Produktionsanlagen.
Große Teams.
Eine hohe Marge kann bei einem kapitalintensiven Modell trotzdem mit einem hohen Finanzierungsbedarf verbunden sein.
Deshalb gehört für mich die Frage nach dem eingesetzten Kapital zwingend zur Analyse.
Die Unit Economics sind wichtiger als eine einzelne Marge
Das Geschäft muss auf Kundenebene funktionieren
Wenn ich ein Geschäftsmodell analysiere, möchte ich möglichst verstehen, wie die Wirtschaftlichkeit eines einzelnen Kunden aussieht.
Dazu können beispielsweise folgende Fragen gehören:
- Wie viel Umsatz erzeugt ein Kunde?
- Wie hoch ist der Deckungsbeitrag?
- Wie viel kostet die Gewinnung dieses Kunden?
- Wie häufig kauft der Kunde?
- Wie lange bleibt er Kunde?
- Wie hoch sind Service- und Betreuungskosten?
- Wie hoch ist der durchschnittliche Kundenwert?
Diese Perspektive zeigt häufig wesentlich besser, ob ein Geschäftsmodell gesund wachsen kann.
Denn Wachstum ist nur dann attraktiv, wenn jeder zusätzliche Kunde wirtschaftlich sinnvoll ist.
Mehr Umsatz ist nicht automatisch besser
Schlechtes Wachstum kann ein Unternehmen sogar belasten
Der Satz „Wir müssen wachsen“ klingt zunächst positiv.
Aber Wachstum kann auch Probleme verstärken.
Wenn jeder neue Kunde Verluste erzeugt, führt mehr Umsatz nicht automatisch zu einem besseren Unternehmen.
Dann wächst möglicherweise vor allem das Problem.
Deshalb finde ich die Frage interessanter:
„Ist jeder zusätzliche Euro Umsatz wirtschaftlich sinnvoll?“
Wenn die Antwort darauf langfristig Ja lautet, entsteht eine ganz andere Ausgangssituation.
Auch ein margenstarkes Geschäftsmodell kann schwer skalierbar sein
Die Abhängigkeit von Menschen ist entscheidend
Stell dir eine Dienstleistung vor, die mit sehr hoher Marge verkauft werden kann.
Allerdings kann nur eine bestimmte Person diese Leistung erbringen.
Dann ist die Kapazität begrenzt.
Mehr Nachfrage führt nicht automatisch zu mehr Umsatz.
Vielleicht muss zuerst die Anzahl qualifizierter Mitarbeiter erhöht werden.
Vielleicht ist die Ausbildung aufwendig.
Vielleicht ist die Qualität schwer standardisierbar.
Dann besitzt das Modell zwar eine attraktive Marge, aber eine begrenzte Skalierbarkeit.
Auch das ist nicht zwangsläufig schlecht.
Ein hochprofitables Spezialunternehmen kann sehr attraktiv sein.
Aber man sollte wissen, welches Unternehmen man tatsächlich aufbaut.
Die Kombination aus Marge und Markt ist entscheidend
Eine attraktive Marge braucht wirtschaftlichen Raum
Eine hohe Marge wird besonders interessant, wenn mehrere Faktoren zusammenkommen.
Zum Beispiel:
- großer oder wachsender Markt
- stabile Nachfrage
- gute Zahlungsbereitschaft
- überschaubare Kundengewinnungskosten
- wiederkehrende Umsätze
- hohe Kundenbindung
- effiziente Leistungserbringung
- geringe Kapitalintensität
- skalierbare Prozesse
- stabile oder steigende Margen
Dann wird aus einer guten Marge möglicherweise ein sehr interessantes Geschäftsmodell.
Die Marge ist also nicht unwichtig.
Sie muss nur in den richtigen Kontext gesetzt werden.
Wettbewerb kann hohe Margen verändern
Attraktive Margen ziehen häufig weitere Anbieter an
Ein weiterer Punkt ist der Wettbewerb.
Wenn ein Markt außergewöhnlich hohe Margen ermöglicht, bleibt das möglicherweise nicht lange unbemerkt.
Weitere Anbieter können in den Markt eintreten.
Preise können sinken.
Marketingkosten können steigen.
Kunden können mehr Auswahl bekommen.
Dadurch kann sich die ursprüngliche Wirtschaftlichkeit verändern.
Deshalb interessiert mich bei einem Geschäftsmodell auch die Frage:
„Warum sollte die Marge langfristig erhalten bleiben?“
Vielleicht gibt es eine starke Marke.
Vielleicht existieren Netzwerkeffekte.
Vielleicht besitzt das Unternehmen einen starken Vertrieb.
Vielleicht gibt es besondere Prozesse oder Know-how.
Vielleicht ist die Kundentreue hoch.
Vielleicht existieren strukturelle Eintrittsbarrieren.
Dann kann die wirtschaftliche Position nachhaltiger sein.
Ein gutes Geschäftsmodell erzeugt mehr als nur Marge
Es baut langfristig einen wirtschaftlichen Vorteil auf
Wenn ich über ein Unternehmen nachdenke, interessiert mich deshalb nicht nur der aktuelle Gewinn.
Mich interessiert, was mit der Zeit entsteht.
Zum Beispiel:
- eine starke Marke
- langfristige Kundenbeziehungen
- wiederkehrende Umsätze
- ein effizienter Vertrieb
- organische Sichtbarkeit
- Know-how
- Prozesse
- Technologie
- Daten
- Netzwerke
- ein starkes Team
- eine gute Marktposition
Diese Dinge können langfristig einen Unternehmenswert erzeugen, der über die aktuelle Marge hinausgeht.
Genau deshalb sehe ich Unternehmen nicht nur als Einkommensquelle.
Ich sehe sie als Assets, die sich über Jahre entwickeln können.
Die Frage nach dem Unternehmenswert
Was entsteht aus dem Geschäftsmodell?
Wenn ich ein Geschäftsmodell langfristig betrachte, stelle ich mir irgendwann eine andere Frage:
„Was wäre dieses Unternehmen wert, wenn es gut funktioniert?“
Dabei geht es nicht darum, einen zukünftigen Unternehmenswert exakt vorherzusagen.
Das wäre häufig unseriös.
Es geht vielmehr darum, die Eigenschaften des Modells zu verstehen.
Ist der Cashflow wiederkehrend?
Ist die Kundenbindung hoch?
Ist das Wachstum effizient?
Ist das Unternehmen von einer einzelnen Person abhängig?
Wie stabil ist die Nachfrage?
Wie gut ist die Marktposition?
Wie vorhersehbar sind die Einnahmen?
Wie kapitalintensiv ist das Unternehmen?
All diese Faktoren können für den langfristigen Unternehmenswert relevant sein.
Was ich bei der Analyse eines Geschäftsmodells wirklich wissen möchte
Meine Fragen gehen deutlich über die Marge hinaus
Wenn ich eine Geschäftsmöglichkeit analysiere, würde ich deshalb ungefähr folgende Fragen stellen:
- Welches Problem lösen wir?
- Wie stark ist die Nachfrage?
- Wer bezahlt für die Lösung?
- Wie groß ist der adressierbare Markt?
- Wie erreichen wir die Kunden?
- Was kostet die Kundengewinnung?
- Wie viel Umsatz erzeugt ein Kunde?
- Wie häufig kauft der Kunde?
- Wie lange bleibt er Kunde?
- Welche direkten Kosten entstehen?
- Welche operativen Kosten entstehen zusätzlich?
- Wie viel Kapital wird benötigt?
- Wie schnell entsteht Cashflow?
- Wie skalierbar ist das Modell?
- Wie abhängig ist das Unternehmen von einzelnen Personen?
- Wie stark ist der Wettbewerb?
- Warum sollte die wirtschaftliche Position langfristig bestehen bleiben?
- Welchen Unternehmenswert kann das Modell langfristig aufbauen?
Die Marge ist in dieser Liste natürlich enthalten.
Aber sie steht nicht alleine.
Ein Beispiel: Zwei Unternehmen mit derselben Marge
Die gleiche Marge kann zu völlig unterschiedlichen Unternehmen führen
Stell dir zwei Unternehmen vor, die beide eine Marge von 30 Prozent erzielen.
Auf den ersten Blick sind sie wirtschaftlich vergleichbar.
Aber Unternehmen A gewinnt seine Kunden über einzelne Projekte.
Jedes Projekt muss neu verkauft werden.
Die Kunden kaufen unregelmäßig.
Der Vertrieb ist aufwendig.
Die Leistungserbringung ist individuell.
Unternehmen B besitzt dagegen langfristige Kundenverträge.
Die Kunden zahlen regelmäßig.
Die Leistung ist weitgehend standardisiert.
Die Kunden bleiben mehrere Jahre.
Die Akquisitionskosten können über die Kundenbeziehung verteilt werden.
Beide Unternehmen haben dieselbe Marge.
Aber das Geschäftsmodell ist völlig unterschiedlich.
Genau deshalb reicht die Betrachtung einer einzelnen Prozentzahl nicht aus.
Auch niedrige Margen können strategisch interessant sein
Volumen, Effizienz und Marktposition können entscheidend sein
Es gibt Unternehmen, die mit vergleichsweise niedrigen Margen sehr große und wertvolle Geschäftsmodelle aufgebaut haben.
Der Grund kann in enormem Volumen, hoher Wiederholung, effizienter Logistik, starken Prozessen oder einer herausragenden Marktposition liegen.
Das zeigt einen wichtigen Punkt:
Die Qualität eines Geschäftsmodells lässt sich nicht auf eine einzelne Prozentzahl reduzieren.
Ein Unternehmen muss als Gesamtsystem funktionieren.
Die wichtigste Kennzahl ist manchmal gar keine Kennzahl
Die Qualität des Geschäftsmodells zeigt sich im Zusammenspiel
Ich finde es gefährlich, Unternehmertum auf wenige Kennzahlen zu reduzieren.
Kennzahlen helfen dabei, wirtschaftliche Zusammenhänge sichtbar zu machen.
Aber sie ersetzen nicht das unternehmerische Denken.
Eine Zahl kann hervorragend aussehen und trotzdem in einem schwachen Geschäftsmodell stecken.
Und eine einzelne Zahl kann mittelmäßig aussehen, obwohl das Unternehmen insgesamt hervorragend positioniert ist.
Deshalb möchte ich immer das gesamte System verstehen.
Nachfrage → Kundengewinnung → Umsatz → Marge → Cashflow → Wachstum → Unternehmenswert
Erst diese Kette zeigt, was tatsächlich hinter dem Geschäftsmodell steckt.
Warum ich lieber das gesamte System betrachte
Ein Unternehmen ist mehr als die Summe seiner Margen
Wenn ich ein neues Geschäftsmodell entwickle, möchte ich deshalb nicht einfach eine möglichst hohe Marge konstruieren.
Ich möchte ein System entwickeln, das wirtschaftlich funktioniert.
Das beginnt bei der Nachfrage.
Dann kommt das Angebot.
Dann die Kundengewinnung.
Dann die Leistungserbringung.
Dann der Cashflow.
Dann die Wiederholbarkeit.
Dann die Skalierung.
Und irgendwann entsteht daraus ein eigenständiges Unternehmen.
Die Marge ist dabei ein wichtiger Bestandteil.
Aber eben nur ein Bestandteil.
Was eine attraktive Marge für mich wirklich bedeutet
Sie ist ein Signal – kein Beweis
Eine hohe Marge kann ein sehr gutes Signal sein.
Sie kann zeigen, dass Kunden einen hohen Wert in einer Leistung sehen oder dass die Kosten der Leistungserbringung effizient kontrolliert werden können.
Aber ich würde sie immer als Ausgangspunkt für weitere Fragen betrachten.
Warum ist die Marge hoch?
Ist sie nachhaltig?
Wie viel kostet die Kundengewinnung?
Wie groß ist der Markt?
Wie oft kaufen Kunden?
Wie viel Kapital wird benötigt?
Wie stark kann das Modell wachsen?
Was passiert bei zunehmendem Wettbewerb?
Wenn diese Fragen gute Antworten liefern, wird die Marge wirklich interessant.
Mein Ansatz: Nicht die höchste Marge suchen, sondern das beste System
Unternehmerisch denken bedeutet Zusammenhänge verstehen
Ich glaube, dass Unternehmer häufig einen Fehler machen, wenn sie einzelne Kennzahlen optimieren.
Mehr Marge.
Mehr Umsatz.
Mehr Kunden.
Mehr Wachstum.
Mehr Effizienz.
Jede dieser Größen kann sinnvoll sein.
Aber sie muss zum gesamten Geschäftsmodell passen.
Wenn ich die Marge erhöhe und dadurch die Nachfrage sinkt, war die Optimierung möglicherweise falsch.
Wenn ich den Umsatz erhöhe und dabei negative Deckungsbeiträge erzeuge, war das Wachstum möglicherweise falsch.
Wenn ich Kosten senke und dadurch die Qualität zerstöre, war die Effizienzsteigerung möglicherweise falsch.
Unternehmertum bedeutet deshalb für mich:
Die richtigen Zusammenhänge erkennen und nicht nur einzelne Zahlen verbessern.
Fazit: Marge ist wichtig – aber sie ist nicht das Geschäftsmodell
Eine attraktive Marge ist ohne Frage wichtig.
Sie kann ein Geschäftsmodell profitabel machen und wirtschaftlichen Spielraum schaffen.
Aber eine hohe Marge alleine macht noch kein gutes Unternehmen.
Entscheidend ist das Zusammenspiel verschiedener Faktoren:
Nachfrage.
Kundengewinnung.
Unit Economics.
Wiederkehrende Umsätze.
Cashflow.
Kapitalintensität.
Skalierbarkeit.
Operative Einfachheit.
Wettbewerbsposition.
Unternehmenswert.
Genau deshalb würde ich bei einer neuen Geschäftsidee niemals nur fragen:
„Wie hoch ist die Marge?“
Ich würde fragen:
„Wie funktioniert das gesamte wirtschaftliche System dahinter?“
Denn am Ende möchte ich kein Geschäftsmodell bauen, das nur auf dem Papier eine attraktive Marge besitzt.
Ich möchte ein Unternehmen entwickeln, das echte Nachfrage besitzt, Kunden langfristig bindet, Cashflow erzeugt, effizient wachsen kann und über Jahre Unternehmenswert aufbaut.
Die Marge ist dabei ein wichtiger Baustein.
Aber das eigentliche Ziel ist ein funktionierendes Geschäftsmodell.
Und genau darin liegt für mich der Unterschied zwischen einer guten Kalkulation und einem guten Unternehmen.
FAQ
Warum reicht eine hohe Marge nicht für ein gutes Geschäftsmodell?
Eine hohe Marge zeigt zunächst, dass nach bestimmten Kosten ein attraktiver Anteil des Umsatzes übrig bleibt. Sie berücksichtigt jedoch nicht automatisch Nachfrage, Kundengewinnungskosten, Wiederholungskäufe, Fixkosten, Kapitalbedarf, Cashflow oder Skalierbarkeit. Deshalb muss die Marge immer im Zusammenhang mit dem gesamten Geschäftsmodell betrachtet werden.
Was ist wichtiger als die Marge?
Es gibt nicht die eine Kennzahl, die wichtiger als die Marge ist. Entscheidend ist das Zusammenspiel aus Nachfrage, Marktgröße, Kundengewinnung, Unit Economics, Kundenbindung, Cashflow, Kapitalintensität, Skalierbarkeit und langfristigem Unternehmenswert.
Kann ein Unternehmen mit niedriger Marge erfolgreich sein?
Ja. Eine niedrigere Marge kann beispielsweise durch hohe Umsätze, große Märkte, wiederkehrende Transaktionen, effiziente Prozesse oder starke Kundenbindung kompensiert werden. Entscheidend ist nicht allein die prozentuale Marge, sondern wie viel wirtschaftlichen Wert das gesamte Geschäftsmodell erzeugen kann.
Was ist der Unterschied zwischen Marge und Gewinn?
Die Marge beschreibt vereinfacht den Anteil des Umsatzes, der nach bestimmten Kosten übrig bleibt. Der Gewinn berücksichtigt dagegen sämtliche relevanten Aufwendungen des Unternehmens. Eine hohe Marge bedeutet deshalb nicht automatisch, dass am Ende ein hoher Gewinn entsteht.
Warum sind wiederkehrende Umsätze für Geschäftsmodelle interessant?
Wiederkehrende Umsätze können Kundenbeziehungen verlängern, Einnahmen planbarer machen und die Kundengewinnung wirtschaftlicher gestalten. Wenn ein Kunde über mehrere Jahre Umsatz erzeugt, können sich die ursprünglichen Kosten für seine Gewinnung über eine längere Kundenbeziehung verteilen.
Was sind Unit Economics?
Unit Economics betrachten die Wirtschaftlichkeit einer einzelnen Einheit eines Geschäftsmodells, beispielsweise eines Kunden, Auftrags oder Produkts. Dabei können Umsatz, direkte Kosten, Kundengewinnungskosten, Kundenwert und Deckungsbeitrag betrachtet werden. Die Analyse hilft zu verstehen, ob zusätzliches Wachstum wirtschaftlich sinnvoll sein kann.
Warum sind Customer Acquisition Cost und Customer Lifetime Value wichtig?
Die Customer Acquisition Cost beschreibt vereinfacht die Kosten für die Gewinnung eines Kunden. Der Customer Lifetime Value betrachtet den wirtschaftlichen Wert, den ein Kunde über die gesamte Kundenbeziehung erzeugen kann. Das Verhältnis beider Größen kann wichtige Hinweise darauf geben, ob ein Geschäftsmodell effizient wachsen kann.
Kann ein Geschäftsmodell trotz hoher Marge nicht skalierbar sein?
Ja. Ein Geschäftsmodell kann beispielsweise stark von einzelnen Experten, manuellen Prozessen oder individuellen Leistungen abhängig sein. In diesem Fall kann die Marge zwar hoch sein, aber die Kapazität lässt sich nur begrenzt erhöhen. Skalierbarkeit hängt deshalb nicht nur von der Marge, sondern auch von Prozessen, Technologie, Personal und der Struktur des Geschäftsmodells ab.
Warum ist Cashflow bei der Bewertung eines Geschäftsmodells wichtig?
Cashflow zeigt, wie sich tatsächlich Geld durch das Unternehmen bewegt. Ein Unternehmen kann auf dem Papier profitabel sein und trotzdem Liquiditätsprobleme bekommen, wenn beispielsweise Kunden spät bezahlen oder hohe Vorleistungen erforderlich sind. Deshalb ist die zeitliche Entwicklung von Einnahmen und Ausgaben ein wichtiger Bestandteil der Geschäftsmodellanalyse.
Was macht ein Geschäftsmodell langfristig attraktiv?
Ein langfristig attraktives Geschäftsmodell verbindet idealerweise reale Nachfrage mit wirtschaftlicher Kundengewinnung, gesunden Unit Economics, wiederkehrenden oder stabilen Umsätzen, effizienter Leistungserbringung, skalierbaren Strukturen und einer starken Marktposition. Dadurch kann nicht nur Einkommen, sondern langfristig auch Unternehmenswert entstehen.
Wie sollte man ein neues Geschäftsmodell analysieren?
Ich würde zunächst das Kundenproblem und die Nachfrage untersuchen. Anschließend sollten Markt, Zielkunden, Akquisitionsweg, Preis, direkte Kosten, Kundenwert, Kapitalbedarf, Cashflow, operative Komplexität, Skalierbarkeit und Wettbewerb betrachtet werden. Die Marge ist dabei ein wichtiger Bestandteil der Analyse, sollte aber niemals isoliert betrachtet werden.