Unternehmerische Entscheidungen zu treffen gehört wahrscheinlich zu den Dingen, über die man als Unternehmer am häufigsten nachdenkt – und gleichzeitig zu den Dingen, für die es keine perfekte Anleitung gibt.
Soll ich investieren?
Soll ich einen neuen Geschäftsbereich starten?
Soll ich einen Kunden annehmen?
Soll ich einen Mitarbeiter einstellen?
Soll ich einen Partner ins Unternehmen holen?
Soll ich ein Projekt beenden?
Soll ich weiter investieren oder lieber Cash halten?
Soll ich eine Chance nutzen oder bewusst darauf verzichten?
Solche Entscheidungen können weitreichende Konsequenzen haben.
Und trotzdem gibt es bei vielen davon keine hundertprozentige Sicherheit.
Genau das ist für mich ein wesentlicher Bestandteil von Unternehmertum.
Ein Unternehmer muss Entscheidungen treffen, obwohl er nicht alle Informationen besitzt.
Ich habe deshalb für mich im Laufe der Zeit eine bestimmte Vorgehensweise entwickelt. Sie besteht nicht aus einer komplizierten Management-Methode und auch nicht aus einer perfekten Entscheidungsformel.
Es geht vielmehr darum, Entscheidungen strukturiert zu betrachten, Risiken einzuordnen, Annahmen zu überprüfen und irgendwann den Punkt zu erreichen, an dem man sagt:
Jetzt habe ich genug Informationen. Jetzt entscheide ich.
Denn eines halte ich für mindestens genauso gefährlich wie eine falsche Entscheidung:
keine Entscheidung zu treffen.
Das Wichtigste auf einen Blick
- Unternehmerische Entscheidungen müssen häufig unter Unsicherheit getroffen werden.
- Eine Entscheidung wird nicht automatisch gut, nur weil sie gut durchdacht ist.
- Ich versuche zunächst zu verstehen, welche Entscheidung tatsächlich getroffen werden muss.
- Fakten, Annahmen und persönliche Einschätzungen sollten voneinander getrennt werden.
- Besonders wichtig ist die Frage: Was müsste wahr sein, damit die Entscheidung funktioniert?
- Kleine Tests können Unsicherheit reduzieren, bevor große Ressourcen eingesetzt werden.
- Nicht jede Entscheidung verdient gleich viel Zeit.
- Reversible Entscheidungen können schneller getroffen werden als irreversible.
- Opportunitätskosten gehören zu jeder unternehmerischen Entscheidung.
- Bauchgefühl kann wertvoll sein – sollte aber nicht als Ersatz für Fakten dienen.
- Eine gute Entscheidung kann trotzdem zu einem schlechten Ergebnis führen.
- Eine schlechte Entscheidung kann kurzfristig sogar gut aussehen.
- Entscheidend ist deshalb nicht nur das Ergebnis, sondern auch der Entscheidungsprozess.
- Langfristig sollten Entscheidungen möglichst zum Aufbau von Cashflow, Unternehmenswert und Ownership beitragen.
Warum unternehmerische Entscheidungen anders sind
Im privaten Leben treffen wir ständig Entscheidungen.
Was esse ich?
Welchen Urlaub buche ich?
Welches Auto kaufe ich?
Welche Wohnung miete ich?
Viele dieser Entscheidungen haben relativ begrenzte Konsequenzen.
Im Unternehmertum ist das anders.
Eine einzige Entscheidung kann Auswirkungen auf:
- Umsatz,
- Gewinn,
- Mitarbeiter,
- Kunden,
- Liquidität,
- Reputation,
- Unternehmenswert
haben.
Und manchmal sogar auf die nächsten Jahre.
Gleichzeitig fehlen häufig wichtige Informationen.
Wenn du ein neues Geschäftsmodell startest, weißt du nicht sicher, ob es funktioniert.
Wenn du einen Mitarbeiter einstellst, weißt du nicht sicher, wie sich die Zusammenarbeit entwickelt.
Wenn du in einen neuen Markt gehst, weißt du nicht sicher, wie der Wettbewerb reagiert.
Wenn du eine Akquisition planst, weißt du nicht sicher, welche Probleme nach der Übernahme auftauchen.
Das bedeutet:
Unternehmerische Entscheidungen sind Entscheidungen unter Unsicherheit.
Und genau deshalb interessiert mich weniger die Frage:
„Wie treffe ich immer die richtige Entscheidung?“
Sondern:
„Wie kann ich einen möglichst guten Entscheidungsprozess entwickeln?“
1. Schritt: Welche Entscheidung muss ich eigentlich treffen?
Das klingt banal.
Ist es aber nicht.
Viele Diskussionen drehen sich über Stunden um Themen, bei denen die eigentliche Entscheidung gar nicht klar formuliert wurde.
Beispielsweise:
„Wir müssen im Marketing besser werden.“
Das ist keine konkrete Entscheidung.
Die eigentliche Frage könnte sein:
„Investieren wir in den nächsten sechs Monaten zusätzlich 30.000 Euro in SEO?“
Oder:
„Bauen wir intern Marketingkompetenz auf oder arbeiten wir mit einem externen Partner?“
Oder:
„Welche Akquisitionskanäle sollen wir priorisieren?“
Je genauer die Entscheidung formuliert ist, desto besser lässt sie sich beurteilen.
Deshalb frage ich mich zunächst:
Was genau muss entschieden werden?
2. Nicht jede Entscheidung ist gleich wichtig
Eine weitere wichtige Erkenntnis ist für mich:
Nicht jede Entscheidung verdient dieselbe Aufmerksamkeit.
Wenn ich einen kleinen Softwaredienst teste, kann ich möglicherweise relativ schnell entscheiden.
Wenn ich dagegen einen langfristigen Geschäftspartner ins Unternehmen hole, sieht das anders aus.
Eine hilfreiche Unterscheidung ist:
Reversible Entscheidungen
Diese können relativ einfach korrigiert werden.
Beispielsweise:
- eine Marketingkampagne testen,
- einen Content-Schwerpunkt verändern,
- ein kleines Tool einsetzen,
- einen neuen Vertriebskanal ausprobieren.
Hier sollte man nicht monatelang analysieren.
Schwer reversible Entscheidungen
Diese lassen sich wesentlich schwieriger zurücknehmen.
Beispielsweise:
- große Investitionen,
- langfristige Verträge,
- Unternehmensakquisitionen,
- strategische Partnerschaften,
- große Personalentscheidungen,
- hohe Fremdfinanzierungen.
Hier lohnt sich deutlich mehr Analyse.
3. Ich versuche Fakten und Annahmen zu trennen
Das ist für mich einer der wichtigsten Punkte.
Denn wir erzählen uns selbst schnell Geschichten.
Beispielsweise:
„Der Markt ist riesig.“
Das kann eine Annahme sein.
„Wir haben bereits 20 Kunden.“
Das ist eine Tatsache.
„Die Kunden werden wahrscheinlich mehr kaufen.“
Das ist wieder eine Annahme.
„Die durchschnittliche Bestellung liegt aktuell bei 2.000 Euro.“
Das ist eine Tatsache – sofern sie auf realen Daten basiert.
Diese Unterscheidung klingt einfach.
Aber sie kann eine Entscheidung komplett verändern.
Deshalb frage ich mich:
Was weiß ich wirklich?
Und:
Was glaube ich nur?
4. Welche Annahmen stecken hinter der Entscheidung?
Hinter fast jeder unternehmerischen Entscheidung stehen Annahmen.
Nehmen wir ein einfaches Beispiel.
Ich überlege, einen neuen Geschäftsbereich aufzubauen.
Dahinter könnten folgende Annahmen stehen:
- Es gibt genügend Nachfrage.
- Kunden sind bereit, den Preis zu bezahlen.
- Wir können Kunden wirtschaftlich gewinnen.
- Wir können die Leistung operativ erbringen.
- Wir können qualifizierte Mitarbeiter oder Partner finden.
- Die Marge ist ausreichend.
- Der Markt wächst.
- Der Wettbewerb ist beherrschbar.
Wenn nur eine dieser Annahmen falsch ist, kann das gesamte Modell schwieriger werden.
Deshalb frage ich mich:
Welche Annahme ist für den Erfolg am kritischsten?
5. Was müsste wahr sein, damit es funktioniert?
Diese Frage gefällt mir besonders.
Statt sofort darüber zu diskutieren, ob eine Idee gut oder schlecht ist, kann man fragen:
Was müsste wahr sein, damit diese Idee funktioniert?
Angenommen, ich möchte ein neues digitales Geschäftsmodell aufbauen.
Dann könnte ich beispielsweise definieren:
- Wir benötigen mindestens 100 potenzielle Kunden.
- Mindestens 10 Prozent müssen grundsätzlich Interesse zeigen.
- Die Kundenakquisitionskosten müssen unter einem bestimmten Wert bleiben.
- Die operative Leistung muss mit einer bestimmten Marge erbracht werden können.
- Kunden müssen wiederholt kaufen.
Jetzt kann ich diese Annahmen testen.
Das macht aus einer abstrakten Idee ein überprüfbares Modell.
6. Ich suche nach der größten Unsicherheit
Nicht jede offene Frage ist gleich wichtig.
Vielleicht weiß ich noch nicht, welches Logo ich verwenden möchte.
Das ist vermutlich keine kritische Unsicherheit.
Vielleicht weiß ich aber nicht, ob überhaupt jemand bereit ist, für mein Produkt 500 Euro zu bezahlen.
Das ist eine sehr wichtige Unsicherheit.
Deshalb frage ich mich:
Was könnte dieses Vorhaben am ehesten zum Scheitern bringen?
Genau dort möchte ich zuerst Klarheit schaffen.
7. Kleine Tests statt großer Wetten
Eine meiner wichtigsten unternehmerischen Denkweisen ist:
Wenn ich eine große Entscheidung vermeiden kann, indem ich vorher einen kleinen Test mache, ist der Test häufig die bessere Entscheidung.
Angenommen, ich überlege, ein neues Unternehmen aufzubauen.
Ich könnte sofort:
- Mitarbeiter einstellen,
- Büro mieten,
- Website entwickeln,
- Marketing starten,
- Kapital investieren.
Oder ich könnte zunächst:
- mit Kunden sprechen,
- eine Landingpage bauen,
- erste Angebote verschicken,
- Suchnachfrage analysieren,
- erste Aufträge gewinnen.
Die zweite Variante liefert möglicherweise viel schneller echte Informationen.
Und das Risiko ist geringer.
8. Der Markt darf mitentscheiden
Ich halte es für gefährlich, zu lange im eigenen Kopf zu bleiben.
Du kannst monatelang über eine Geschäftsidee nachdenken.
Aber irgendwann muss der Markt antworten.
Und der Markt antwortet nicht mit:
„Das ist eine gute Idee.“
Der Markt antwortet mit:
Kauf.
Oder:
Kein Kauf.
Deshalb sind für mich echte Kundenreaktionen besonders wertvoll.
Ein Interessent ist interessant.
Eine Anfrage ist besser.
Ein Angebot ist konkreter.
Eine bezahlte Rechnung ist ein Beweis.
Wiederkehrende Kunden sind ein noch stärkerer Beweis.
9. Zahlen helfen – aber Zahlen entscheiden nicht alles
Unternehmerische Entscheidungen sollten nicht ausschließlich aus dem Bauch heraus getroffen werden.
Ich möchte beispielsweise wissen:
- Wie hoch ist der Umsatz?
- Wie hoch sind die Kosten?
- Welche Marge entsteht?
- Wie viel Cashflow bleibt?
- Wie hoch ist der Kapitalbedarf?
- Wie lange reicht die Liquidität?
- Wie hoch ist das Risiko?
Aber Zahlen können auch eine falsche Sicherheit erzeugen.
Eine Excel-Tabelle kann sehr präzise aussehen und trotzdem auf völlig falschen Annahmen basieren.
Deshalb ist für mich wichtig:
Nicht nur die Zahlen betrachten, sondern die Annahmen hinter den Zahlen.
10. Szenarien statt einer einzigen Prognose
Gerade bei größeren Entscheidungen finde ich es sinnvoll, nicht nur ein Szenario zu betrachten.
Ich denke beispielsweise in:
Best Case
Was passiert, wenn die wichtigsten Annahmen funktionieren?
Base Case
Was passiert, wenn sich das Modell ungefähr wie erwartet entwickelt?
Worst Case
Was passiert, wenn wichtige Annahmen falsch sind?
Die interessanteste Frage ist dabei oft nicht:
„Wie viel kann ich gewinnen?“
Sondern:
„Kann ich den Worst Case verkraften?“
11. Was ist mein maximaler Verlust?
Diese Frage halte ich für sehr wichtig.
Wenn ich eine neue Geschäftsidee teste, möchte ich möglichst früh wissen:
Wie viel kann ich maximal verlieren?
Das kann Geld sein.
Aber auch:
- Zeit,
- Aufmerksamkeit,
- Reputation,
- Mitarbeiterkapazität,
- Kundenvertrauen.
Wenn der maximale Verlust überschaubar ist und der mögliche Gewinn beziehungsweise Unternehmenswert hoch, kann ein Experiment interessant sein.
Wenn der mögliche Verlust dagegen existenziell ist, sollte die Entscheidung deutlich gründlicher geprüft werden.
12. Risiko und Chance müssen gemeinsam betrachtet werden
Ich möchte nicht nur fragen:
„Was kann ich gewinnen?“
Sondern:
„Was kann ich verlieren?“
Und:
„Wie wahrscheinlich sind beide Szenarien?“
Das verändert die Perspektive.
Eine Chance von 1 Million Euro klingt attraktiv.
Wenn dafür aber 500.000 Euro sicher riskiert werden müssen, ist die Entscheidung eine andere.
Unternehmertum bedeutet für mich nicht:
maximale Chancen suchen.
Sondern:
attraktive Chancen bei kontrollierbarem Risiko finden.
13. Opportunitätskosten nicht vergessen
Eine der am häufigsten unterschätzten Größen bei unternehmerischen Entscheidungen ist die Opportunität.
Wenn ich heute 100.000 Euro in Projekt A investiere, kann ich dieses Kapital nicht gleichzeitig in Projekt B investieren.
Wenn ich sechs Monate an Projekt A arbeite, kann ich in dieser Zeit Projekt B nicht entwickeln.
Wenn mein Team an einem Projekt arbeitet, kann es nicht gleichzeitig an einem anderen arbeiten.
Deshalb frage ich mich:
Was gebe ich auf, wenn ich mich dafür entscheide?
Das ist die Opportunitätskosten-Frage.
14. Nicht jede Chance ist eine gute Chance
Als Unternehmer sieht man ständig Möglichkeiten.
Das kann sogar zum Problem werden.
Eine neue Idee.
Ein interessantes Unternehmen.
Ein neuer Markt.
Ein potenzieller Partner.
Eine Website.
Eine Akquisition.
Eine Beteiligung.
Wenn man jede Chance verfolgt, entsteht schnell ein Portfolio aus halbfertigen Projekten.
Deshalb ist eine meiner wichtigsten Fragen:
„Ist das wirklich die beste Verwendung meiner Zeit und meines Kapitals?“
Nicht:
„Ist das interessant?“
15. Ich unterscheide zwischen interessant und attraktiv
Etwas kann sehr interessant sein.
Das bedeutet noch lange nicht, dass ich es machen sollte.
Eine Branche kann spannend sein.
Ein Geschäftsmodell kann clever sein.
Ein Unternehmer kann sympathisch sein.
Eine Website kann Potenzial haben.
Aber:
Ist daraus ein attraktives Investment meiner Zeit und meines Kapitals?
Das ist eine andere Frage.
16. Bauchgefühl gehört dazu – aber nicht allein
Ich glaube nicht, dass man als Unternehmer ausschließlich rational entscheiden kann.
Erfahrung entwickelt ein Gefühl für bestimmte Situationen.
Manchmal merkt man:
„Irgendetwas passt hier nicht.“
Dieses Gefühl sollte man nicht ignorieren.
Aber ich würde versuchen, anschließend herauszufinden:
„Worauf basiert dieses Gefühl?“
Vielleicht erkenne ich aufgrund meiner Erfahrung ein Risiko, das ich noch nicht bewusst formulieren kann.
Dann lohnt sich eine genauere Analyse.
Bauchgefühl kann ein Hinweis sein.
Es sollte aber möglichst nicht die einzige Entscheidungsgrundlage sein.
17. Menschen sind oft wichtiger als Geschäftspläne
Bei unternehmerischen Entscheidungen über Partnerschaften, Mitarbeiter oder Beteiligungen schaue ich nicht nur auf Zahlen.
Ich schaue auch auf Menschen.
- Wie denkt jemand?
- Wie geht jemand mit Problemen um?
- Wie reagiert jemand unter Druck?
- Wie zuverlässig ist jemand?
- Wie werden Konflikte gelöst?
- Wie wird Verantwortung übernommen?
Ein hervorragender Businessplan kann nicht verhindern, dass eine Partnerschaft an fehlendem Vertrauen scheitert.
Deshalb gehört die Menschenperspektive zu unternehmerischen Entscheidungen dazu.
18. Besonders vorsichtig bei langfristigen Partnerschaften
Eine Partnerschaft kann enorm wertvoll sein.
Sie kann aber auch schwierig werden.
Deshalb würde ich bei langfristigen Partnerschaften besonders genau prüfen:
- gemeinsame Ziele,
- Werte,
- Verantwortlichkeiten,
- Entscheidungsrechte,
- Ownership,
- Erwartungen,
- Exit-Szenarien.
Denn eine falsche Marketingentscheidung kann man korrigieren.
Eine schlechte Partnerschaft kann wesentlich komplizierter sein.
19. Eine Entscheidung sollte nicht nur kurzfristig funktionieren
Ich versuche, Entscheidungen auch aus der Perspektive von drei oder fünf Jahren zu betrachten.
Nicht jede Entscheidung muss langfristig optimiert werden.
Aber bei strategischen Entscheidungen finde ich die Frage interessant:
„Was bedeutet diese Entscheidung für mein Unternehmen in fünf Jahren?“
Ein kurzfristiger Umsatzgewinn kann langfristig teuer werden.
Ein niedriger Preis kann Kunden anziehen, aber die Positionierung beschädigen.
Ein einzelner Großkunde kann Umsatz bringen, aber Abhängigkeit schaffen.
Ein zusätzlicher Mitarbeiter kann kurzfristig Kosten verursachen, aber langfristig eine wichtige Organisationseinheit aufbauen.
Der Zeithorizont verändert die Entscheidung.
20. Entscheidungen sollten zum Zielbild passen
Eine Entscheidung kann isoliert betrachtet sinnvoll sein und trotzdem nicht zu meiner langfristigen Strategie passen.
Deshalb frage ich mich:
„Bringt mich diese Entscheidung in die Richtung, in die ich langfristig möchte?“
Wenn mein Ziel beispielsweise darin besteht, langfristig Unternehmen und Beteiligungen aufzubauen, dann bewerte ich Chancen anders als jemand, der ausschließlich sein persönliches Einkommen maximieren möchte.
Dann werden Fragen wie diese wichtiger:
- Entsteht Ownership?
- Entsteht Unternehmenswert?
- Entsteht Cashflow?
- Ist das Unternehmen übertragbar?
- Kann daraus ein eigenständiges Unternehmen entstehen?
- Kann es mit anderen Unternehmen verbunden werden?
21. Einkommen oder Unternehmenswert?
Das ist eine der wichtigsten Entscheidungen auf längere Sicht.
Du kannst deine Zeit verkaufen.
Oder du kannst versuchen, ein Asset aufzubauen.
Beides kann sinnvoll sein.
Aber es sind unterschiedliche Strategien.
Wenn ich beispielsweise sechs Monate zusätzliche operative Arbeit übernehme, kann das Einkommen erzeugen.
Wenn ich dieselbe Zeit in den Aufbau eines Unternehmens investiere, kann möglicherweise langfristiger Unternehmenswert entstehen.
Das Risiko ist höher.
Die mögliche langfristige Wirkung aber ebenfalls.
22. Ich frage mich: Was bleibt nach meiner Arbeit übrig?
Diese Frage verändert meine Perspektive auf viele Entscheidungen.
Wenn ich heute zehn Stunden arbeite:
Was bleibt morgen?
Vielleicht:
- Geld,
- Erfahrung,
- Kundenbeziehung,
- Prozess,
- Content,
- Marke,
- Website,
- Software,
- Mitarbeiter,
- Beteiligung,
- Unternehmenswert.
Nicht alles ist gleich wertvoll.
Aber ich finde den Gedanken interessant:
„Welche meiner heutigen Entscheidungen erzeugen Assets, die morgen noch existieren?“
23. Entscheidungen für Unternehmenswert
Wenn ich langfristig denke, möchte ich nicht nur Umsatz erzeugen.
Ich möchte möglichst etwas aufbauen, das einen eigenständigen Wert besitzt.
Dazu gehören beispielsweise:
- Kundenbeziehungen,
- wiederkehrender Umsatz,
- Prozesse,
- Marke,
- Mitarbeiter,
- Technologie,
- Daten,
- Vertriebssysteme,
- starke Marktposition.
Das bedeutet nicht, dass jede Entscheidung unmittelbar Unternehmenswert schaffen muss.
Aber die Summe der Entscheidungen sollte langfristig in diese Richtung wirken.
24. Ich versuche, nicht aus Angst zu entscheiden
Angst ist ein schlechter Entscheider.
Das bedeutet nicht, dass Angst ignoriert werden sollte.
Sie kann auf ein reales Risiko hinweisen.
Aber:
„Ich mache es nicht, weil ich Angst habe.“
ist für mich keine ausreichende Begründung.
Interessanter ist:
„Welche konkrete Gefahr sehe ich – und wie kann ich sie begrenzen?“
Dadurch wird aus Angst möglicherweise eine analysierbare Risikofrage.
25. Nicht zu entscheiden ist ebenfalls eine Entscheidung
Das ist ein wichtiger Punkt.
Wenn du einen neuen Markt nicht betrittst, entscheidest du dich ebenfalls.
Wenn du einen Mitarbeiter nicht einstellst, entscheidest du ebenfalls.
Wenn du eine Geschäftsidee nicht testest, entscheidest du ebenfalls.
Wenn du einen Kunden nicht annimmst, entscheidest du ebenfalls.
Die Frage lautet deshalb nicht:
„Soll ich eine Entscheidung treffen?“
Sondern:
„Welche Entscheidung treffe ich bewusst?“
26. Der perfekte Zeitpunkt existiert selten
Viele Unternehmer warten auf bessere Bedingungen.
Mehr Kapital.
Mehr Informationen.
Bessere Marktbedingungen.
Mehr Erfahrung.
Mehr Mitarbeiter.
Eine perfekte Strategie.
Aber häufig wird der perfekte Zeitpunkt nicht kommen.
Deshalb muss irgendwann der Punkt erreicht werden:
„Ich habe genug Informationen, um eine vernünftige Entscheidung zu treffen.“
Nicht:
„Ich weiß alles.“
27. Wann ich schnell entscheide
Ich entscheide schneller, wenn:
- die Entscheidung leicht reversibel ist,
- der finanzielle Einsatz klein ist,
- der Lerngewinn hoch ist,
- der maximale Verlust begrenzt ist,
- die Alternative wenig kostet.
Dann bringt weiteres Nachdenken häufig weniger als ein echter Test.
28. Wann ich langsamer entscheide
Mehr Zeit investiere ich bei Entscheidungen mit:
- hohem Kapitalbedarf,
- langfristigen Verpflichtungen,
- großer personeller Tragweite,
- hoher Reputation,
- schwer reversiblen Konsequenzen,
- strategischer Bedeutung.
Hier ist Geschwindigkeit nicht automatisch eine Tugend.
29. Die 80-Prozent-Regel
Eine gewisse Unvollständigkeit muss man im Unternehmertum akzeptieren.
Wenn ich 80 Prozent der relevanten Informationen habe und die Entscheidung relativ gut reversibel ist, kann es sinnvoll sein, zu handeln.
Die letzten 20 Prozent Informationen können unverhältnismäßig viel Zeit kosten.
Bei einer sehr großen, irreversiblen Entscheidung kann das natürlich anders aussehen.
Es geht nicht um eine mathematisch exakte 80-Prozent-Regel.
Es geht um das Prinzip:
Genug Informationen sind besser als perfekte Informationen, wenn die Entscheidung ohnehin unter Unsicherheit getroffen werden muss.
30. Ich dokumentiere wichtige Entscheidungen
Bei größeren unternehmerischen Entscheidungen finde ich es hilfreich, die eigenen Überlegungen festzuhalten.
Zum Beispiel:
Entscheidung:
Was soll passieren?
Warum:
Warum halte ich die Entscheidung für sinnvoll?
Annahmen:
Was muss stimmen?
Risiken:
Was könnte schiefgehen?
Erwartung:
Was glaube ich, was passieren wird?
Messgröße:
Woran erkenne ich Erfolg?
Zeitpunkt:
Wann überprüfe ich die Entscheidung?
Das hat einen großen Vorteil:
Später kannst du sehen, ob deine damalige Einschätzung tatsächlich sinnvoll war.
31. Ergebnis und Entscheidung nicht verwechseln
Das ist ein wichtiger Punkt.
Eine gute Entscheidung kann zu einem schlechten Ergebnis führen.
Und eine schlechte Entscheidung kann zu einem guten Ergebnis führen.
Beispiel:
Du investierst in ein Unternehmen, nachdem du Markt, Zahlen und Risiken sorgfältig geprüft hast.
Kurz danach passiert etwas völlig Unvorhersehbares.
Das Investment verliert an Wert.
War die Entscheidung automatisch schlecht?
Nicht unbedingt.
Umgekehrt:
Du triffst eine schlechte Entscheidung, hast aber Glück.
Das Projekt funktioniert trotzdem.
Das macht die Entscheidung nicht automatisch gut.
Deshalb sollte man Entscheidungen nach ihrem Prozess und nicht ausschließlich nach dem Ergebnis bewerten.
32. Was ich nach einer Entscheidung mache
Eine Entscheidung ist für mich nicht abgeschlossen, sobald sie getroffen wurde.
Ich möchte später überprüfen:
- Was ist passiert?
- Welche Annahmen waren richtig?
- Welche waren falsch?
- Welche Überraschungen gab es?
- Was würde ich heute anders machen?
- Welche Erkenntnis nehme ich für die nächste Entscheidung mit?
So entsteht Erfahrung.
Nicht einfach durch das Alter.
Sondern durch reflektierte Entscheidungen.
33. Unternehmerische Erfahrung ist gespeicherte Entscheidungsqualität
Ich glaube, Erfahrung wird manchmal falsch verstanden.
Erfahrung bedeutet nicht automatisch:
„Ich habe 20 Jahre gearbeitet.“
Interessanter ist:
„Ich habe über 20 Jahre Entscheidungen getroffen, Ergebnisse gesehen und daraus gelernt.“
Zwei Unternehmer können zehn Jahre lang im selben Markt arbeiten.
Einer wiederholt jedes Jahr dieselben Fehler.
Der andere verbessert seine Entscheidungen kontinuierlich.
Nur einer hat tatsächlich aus seiner Erfahrung Kapital geschlagen.
34. Entscheidungen unter Unsicherheit brauchen Mut
Analyse ist wichtig.
Aber irgendwann muss entschieden werden.
Du kannst nicht ewig recherchieren.
Irgendwann fehlen Informationen, die erst durch Handlung entstehen können.
Dann brauchst du Mut.
Nicht den Mut, blind ins Risiko zu springen.
Sondern den Mut zu sagen:
„Ich habe ausreichend geprüft. Jetzt mache ich den nächsten Schritt.“
35. Der nächste Schritt muss nicht der große Schritt sein
Das ist vielleicht eine der wichtigsten Erkenntnisse.
Du musst nicht immer sofort die endgültige Entscheidung treffen.
Vielleicht reicht eine kleine Entscheidung.
Nicht:
„Baue ich dieses Unternehmen?“
Sondern:
„Spreche ich mit zehn potenziellen Kunden?“
Nicht:
„Stelle ich fünf Mitarbeiter ein?“
Sondern:
„Kann ich den ersten Prozess mit einem Mitarbeiter testen?“
Nicht:
„Investiere ich 100.000 Euro?“
Sondern:
„Kann ich mit 5.000 Euro herausfinden, ob die Annahme stimmt?“
Das reduziert Unsicherheit.
36. Entscheidungen können wie eine Treppe aufgebaut werden
Ich sehe unternehmerische Entscheidungen deshalb häufig als Abfolge kleinerer Entscheidungen.
Hypothese
↓
kleiner Test
↓
erste Daten
↓
nächste Entscheidung
↓
größerer Test
↓
mehr Daten
↓
Investition
↓
Skalierung
So muss nicht am Anfang alles entschieden werden.
Das gefällt mir besonders bei neuen Geschäftsmodellen.
37. Entscheidungen sollten Cashflow berücksichtigen
Unternehmerischer Erfolg besteht nicht nur aus Wachstum.
Liquidität ist entscheidend.
Ein Unternehmen kann auf dem Papier profitabel wirken und trotzdem Liquiditätsprobleme bekommen.
Deshalb frage ich mich bei größeren Entscheidungen:
- Wie verändert sich der Cashflow?
- Wann entsteht zusätzlicher Umsatz?
- Wann entstehen zusätzliche Kosten?
- Wie lange muss ich vorfinanzieren?
- Wie viel Liquidität brauche ich als Puffer?
Denn:
Gewinn ist wichtig. Cash ist Überlebensfähigkeit.
38. Eine gute Entscheidung kann trotzdem unbequem sein
Manchmal ist die richtige Entscheidung nicht die angenehmste.
Einen Kunden ablehnen.
Ein Projekt stoppen.
Einen Mitarbeiter nicht einstellen.
Eine Idee aufgeben.
Preise erhöhen.
Einen Partner wechseln.
Kosten reduzieren.
Das kann kurzfristig unangenehm sein.
Aber Unternehmertum bedeutet nicht, möglichst angenehme Entscheidungen zu treffen.
Es bedeutet, notwendige Entscheidungen zu treffen.
39. Unternehmer müssen auch „Nein“ sagen können
Ein gutes „Nein“ schützt Ressourcen.
Nein zu:
- schlechten Kunden,
- schlechten Margen,
- unnötigen Meetings,
- unklaren Partnerschaften,
- falschen Projekten,
- zu vielen Ideen,
- kurzfristigen Ablenkungen.
Jedes „Nein“ schafft Kapazität für ein anderes „Ja“.
40. Mein Entscheidungsprozess in Kurzform
Wenn ich meine Vorgehensweise stark vereinfachen müsste, würde sie ungefähr so aussehen:
1. Was muss entschieden werden?
↓
2. Warum ist diese Entscheidung wichtig?
↓
3. Was weiß ich tatsächlich?
↓
4. Welche Annahmen stecken dahinter?
↓
5. Was ist die größte Unsicherheit?
↓
6. Kann ich diese Unsicherheit testen?
↓
7. Was kann ich gewinnen?
↓
8. Was kann ich verlieren?
↓
9. Was sind die Opportunitätskosten?
↓
10. Ist die Entscheidung reversibel?
↓
11. Passt sie zu meinem langfristigen Ziel?
↓
12. Habe ich genug Informationen?
↓
13. Entscheidung treffen.
↓
14. Ergebnis überprüfen.
↓
15. Lernen und anpassen.
Das ist keine wissenschaftliche Formel.
Es ist eher ein persönlicher Denkrahmen.
Welche Entscheidungen langfristig besonders wichtig sind
Nicht jede Entscheidung verändert ein Unternehmen fundamental.
Einige tun es.
Dazu gehören meiner Meinung nach vor allem Entscheidungen über:
- Geschäftsmodell,
- Positionierung,
- Kundenstruktur,
- Kapitalallokation,
- Mitarbeiter,
- Partner,
- Eigentumsverhältnisse,
- Akquisitionen,
- Technologie,
- strategische Märkte.
Bei diesen Themen lohnt sich besonders die Frage:
„Was baut diese Entscheidung langfristig auf?“
Kapitalallokation ist eine der wichtigsten Unternehmerfähigkeiten
Je erfolgreicher ein Unternehmen wird, desto wichtiger wird die Frage:
„Wo setze ich Kapital ein?“
Mögliche Optionen:
- bestehendes Unternehmen skalieren,
- Mitarbeiter einstellen,
- Technologie entwickeln,
- Marketing investieren,
- Schulden reduzieren,
- Cash halten,
- ein anderes Unternehmen kaufen,
- eine Beteiligung eingehen,
- ein neues Venture starten.
Es gibt keine allgemeingültige Antwort.
Aber die Frage sollte bewusst gestellt werden.
Denn Kapital kann nicht gleichzeitig überall eingesetzt werden.
Zeitallokation ist genauso wichtig
Dasselbe gilt für persönliche Zeit.
Wo verbringe ich meine nächsten 20 Stunden?
Operative Aufgaben?
Kunden?
Strategie?
Mitarbeiter?
Partnerschaften?
Neue Geschäftsideen?
Akquisitionen?
SEO und Content?
Die Antwort sollte nicht nur davon abhängen, was gerade dringend ist.
Auch die Frage nach dem langfristigen Wert ist wichtig:
„Welche Tätigkeit erzeugt den größten Hebel?“
Dringend und wichtig sind nicht dasselbe
Ein voller Kalender bedeutet nicht automatisch, dass gute unternehmerische Entscheidungen getroffen werden.
E-Mails können dringend sein.
Kundenanfragen können dringend sein.
Probleme im Tagesgeschäft können dringend sein.
Aber Strategie ist möglicherweise wichtiger.
Unternehmer müssen deshalb irgendwann lernen, zwischen:
dringend
und
wertvoll
zu unterscheiden.
Unternehmerische Entscheidungen sollten Freiheit erhöhen
Ein Gedanke, der für mich immer wichtiger wird, ist die Frage nach der langfristigen Freiheit.
Eine Entscheidung kann kurzfristig Geld bringen und langfristig Abhängigkeit erhöhen.
Eine andere kann kurzfristig Aufwand verursachen und langfristig Freiheit schaffen.
Beispielsweise:
Ein Prozess kostet zunächst Zeit.
Aber danach muss der Unternehmer weniger selbst erledigen.
Eine Website benötigt Monate Arbeit.
Aber später kann sie kontinuierlich Nachfrage erzeugen.
Ein Mitarbeiter kostet Geld.
Aber er übernimmt Verantwortung.
Ein Unternehmen benötigt Aufbauarbeit.
Aber später kann es eigenständig funktionieren.
Das ist für mich der interessante Teil von Ownership.
Was ich heute bei Entscheidungen vermeiden möchte
Ich möchte möglichst vermeiden, Entscheidungen zu treffen aus:
- Ego,
- FOMO,
- kurzfristiger Angst,
- Ungeduld,
- Statusdenken,
- Gruppendruck,
- vermeintlicher Dringlichkeit.
Stattdessen möchte ich häufiger fragen:
„Was ist tatsächlich sinnvoll?“
Das klingt simpel.
Ist aber manchmal überraschend schwer.
Nicht jede Entscheidung muss großartig sein
Manchmal reicht eine solide Entscheidung.
Du musst nicht jedes Mal den perfekten strategischen Schachzug finden.
Eine vernünftige Entscheidung mit überschaubarem Risiko kann völlig ausreichend sein.
Unternehmerisches Denken bedeutet nicht, jede Entscheidung zu einem strategischen Meisterwerk zu machen.
Es bedeutet, kontinuierlich gute Entscheidungen zu treffen.
Mein wichtigster Grundsatz: Entscheidung schlägt endlose Analyse
Irgendwann kommt der Punkt, an dem zusätzliche Informationen kaum noch einen Mehrwert liefern.
Dann muss gehandelt werden.
Denn manche Informationen bekommst du nur durch den nächsten Schritt.
Du kannst hundert Gespräche über ein Geschäftsmodell führen.
Aber irgendwann musst du versuchen, den ersten Kunden zu gewinnen.
Du kannst monatelang über eine neue Website sprechen.
Irgendwann muss sie online gehen.
Du kannst einen neuen Markt analysieren.
Irgendwann musst du den ersten Kunden ansprechen.
Handlung erzeugt Informationen.
Und genau deshalb gehört Handlungsfähigkeit zu den wichtigsten unternehmerischen Fähigkeiten.
Was ich aus falschen Entscheidungen lernen möchte
Ich gehe nicht davon aus, dass jede meiner Entscheidungen richtig sein wird.
Das wäre unrealistisch.
Ich möchte aber vermeiden, denselben Fehler immer wieder zu machen.
Dafür brauche ich Reflexion.
Nach einer wichtigen Entscheidung kann ich mich fragen:
Was habe ich erwartet?
Was ist tatsächlich passiert?
Wo lag die Abweichung?
Welche Annahme war falsch?
Was würde ich beim nächsten Mal anders machen?
So wird aus einem Fehler möglicherweise Erfahrung.
Und aus Erfahrung kann langfristig ein unternehmerischer Vorteil entstehen.
Fazit: Gute Unternehmer treffen nicht immer richtige Entscheidungen
Für mich bedeutet gutes Unternehmertum nicht, immer zu wissen, was richtig ist.
Es bedeutet, auch bei Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben.
Eine unternehmerische Entscheidung sollte nicht leichtfertig getroffen werden.
Aber sie sollte auch nicht endlos hinausgezögert werden.
Ich versuche deshalb, Entscheidungen möglichst strukturiert zu betrachten:
Was muss entschieden werden?
Was weiß ich wirklich?
Welche Annahmen stecken dahinter?
Was ist die größte Unsicherheit?
Kann ich sie testen?
Was kann ich gewinnen?
Was kann ich verlieren?
Was kostet mich die Entscheidung an Zeit und Kapital?
Ist sie reversibel?
Passt sie zu meinem langfristigen Ziel?
Und dann kommt irgendwann der wichtigste Schritt:
Entscheiden.
Denn Unternehmertum bedeutet nicht, auf Sicherheit zu warten.
Unternehmertum bedeutet, unter Unsicherheit vernünftige Entscheidungen zu treffen und mit den Ergebnissen umgehen zu können.
Vielleicht ist genau das eine der wichtigsten Entwicklungen auf dem Weg vom Selbstständigen zum Unternehmer.
Der Selbstständige fragt häufig:
„Was soll ich als Nächstes erledigen?“
Der Unternehmer fragt:
„Welche Entscheidung bringt das Unternehmen langfristig weiter?“
Und irgendwann kommt noch eine weitere Perspektive hinzu:
„Welche Entscheidung baut langfristig Unternehmenswert und Ownership auf?“
Genau diese Perspektive interessiert mich zunehmend.
Denn ich möchte nicht nur Einkommen erzeugen.
Ich möchte Dinge aufbauen, die langfristig bestehen können.
Unternehmen.
Geschäftsmodelle.
Partnerschaften.
Digitale Assets.
Cashflow.
Und letztlich Ownership.
Dabei werde ich nicht jede Entscheidung richtig treffen.
Das gehört dazu.
Entscheidend ist für mich, dass die Richtung stimmt, dass ich aus Fehlentscheidungen lerne und dass jede neue Entscheidung auf den Erfahrungen der vorherigen aufbaut.
Build. Prove. Learn. Decide. Scale. Own.
So verstehe ich heute unternehmerische Entscheidungen.
Nicht als Suche nach der perfekten Antwort.
Sondern als kontinuierlichen Prozess aus Denken, Testen, Entscheiden, Handeln und Lernen.