Wenn ich heute eine neue Geschäftsidee sehe, interessiert mich nicht mehr zuerst, ob sie spannend klingt.
Mich interessiert etwas anderes:
Wie funktioniert dieses Geschäftsmodell eigentlich?
Wer bezahlt?
Warum wird bezahlt?
Wie wird der Kunde gewonnen?
Wie hoch ist der Wert eines Kunden?
Welche Kosten entstehen?
Wie abhängig ist das Unternehmen von einzelnen Personen?
Was passiert, wenn der Umsatz verdoppelt werden soll?
Und vor allem:
Kann daraus langfristig ein Unternehmen entstehen, das auch unabhängig von seinem Gründer Wert besitzt?
Genau hier beginnt für mich die Analyse eines Geschäftsmodells.
Eine gute Geschäftsidee ist noch kein gutes Geschäftsmodell. Und ein gutes Geschäftsmodell ist wiederum noch lange kein gutes Unternehmen.
Diese Unterscheidung ist mir wichtig.
Denn gerade wenn man mehrere Geschäftsmöglichkeiten betrachtet, kann man sich sehr schnell von einer interessanten Idee, einer großen Marktzahl oder einem überzeugenden Produkt begeistern lassen.
Ich versuche deshalb, eine Geschäftsidee möglichst nüchtern auseinanderzunehmen.
Nicht um sie kaputtzureden.
Sondern um herauszufinden, ob sie wirtschaftlich funktionieren kann.
—
Was bedeutet Geschäftsmodell überhaupt?
Ein Geschäftsmodell beschreibt vereinfacht, wie ein Unternehmen für Kunden einen Wert schafft, diesen Wert liefert und daraus wirtschaftlichen Nutzen beziehungsweise Umsatz erzeugt.
Das bekannte Business Model Canvas von Strategyzer beschreibt ein Geschäftsmodell über neun miteinander verbundene Bausteine – unter anderem Kundensegmente, Wertversprechen, Kanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Aktivitäten, Partner und Kostenstruktur.
Ich finde dieses Grundprinzip hilfreich.
Aber für meine persönliche Analyse gehe ich noch einen Schritt weiter.
Mich interessiert nicht nur:
„Welche neun Felder kann ich ausfüllen?“
Sondern:
„Ergibt die gesamte Geschichte wirtschaftlich Sinn?“
Denn ein Geschäftsmodell kann auf dem Papier vollständig aussehen und trotzdem schlecht funktionieren.
Du kannst einen Kunden haben.
Du kannst ein Produkt haben.
Du kannst einen Preis haben.
Du kannst sogar Umsatz machen.
Und trotzdem kann das Unternehmen am Ende kaum Geld verdienen oder nur funktionieren, solange der Gründer selbst jeden Tag alles zusammenhält.
Deshalb analysiere ich Geschäftsmodelle nicht nur als Schema.
Ich versuche, die dahinterliegende wirtschaftliche Logik zu verstehen.
—
Meine Grundfrage: Woher kommt das Geld?
Wenn ich ein Geschäftsmodell zum ersten Mal betrachte, stelle ich mir eine sehr einfache Frage:
Woher kommt das Geld?
Nicht:
„Was verkauft das Unternehmen?“
Sondern:
„Wer bezahlt warum wie viel und wie oft?“
Das klingt banal.
Ist es aber nicht.
Denn genau hier trennt sich eine interessante Geschäftsidee von einem funktionierenden Geschäftsmodell.
Nehmen wir ein einfaches Beispiel.
Ein Unternehmen bietet eine technische Dienstleistung für Gewerbekunden an.
Dann möchte ich wissen:
* Wer ist der Kunde?
* Was genau kauft er?
* Warum kauft er?
* Wie häufig kauft er?
* Was kostet die Leistung?
* Welche Alternativen gibt es?
* Wie hoch sind die direkten Kosten?
* Wie hoch ist die Marge?
* Wie wird der Kunde gewonnen?
* Wie lange bleibt er Kunde?
Erst wenn diese Fragen einigermaßen beantwortet sind, beginne ich, mir ein Bild vom Geschäftsmodell zu machen.
—
1. Welches Problem wird tatsächlich gelöst?
Am Anfang steht für mich nicht das Produkt.
Am Anfang steht das Problem.
Das ist ein entscheidender Unterschied.
Ein Produkt kann technisch beeindruckend sein und trotzdem keinen ausreichend wichtigen Kundenbedarf lösen.
Eine Dienstleistung kann dagegen auf den ersten Blick völlig unspektakulär sein und trotzdem sehr wertvoll sein, wenn sie ein dringendes Problem löst.
Deshalb frage ich:
Welches konkrete Problem hat der Kunde?
Und anschließend:
Wie wichtig ist dieses Problem?
Denn nicht jedes Problem ist ein Geschäftsproblem.
Ein Kunde kann etwas unbequem finden.
Das bedeutet noch lange nicht, dass er dafür Geld ausgeben möchte.
Interessanter wird es, wenn das Problem beispielsweise:
* Zeit kostet,
* Geld kostet,
* Umsatz verhindert,
* Risiken erzeugt,
* Ressourcen bindet,
* Prozesse verlangsamt,
* Mitarbeiter benötigt,
* rechtliche Konsequenzen haben kann,
* oder regelmäßig auftritt.
Dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass eine wirtschaftlich relevante Nachfrage existiert.
—
2. Wie dringend ist das Problem?
Ich würde Probleme gerne in verschiedene Kategorien einteilen.
Ein „wäre schön“-Problem.
Ein „das nervt“-Problem.
Ein „das kostet uns Geld“-Problem.
Ein „das müssen wir lösen“-Problem.
Die letzte Kategorie ist natürlich besonders interessant.
Denn je dringender ein Problem ist, desto eher ist ein Kunde bereit, für eine Lösung zu bezahlen.
Das bedeutet nicht automatisch, dass ein dringendes Problem ein gutes Geschäftsmodell ergibt.
Aber die Zahlungsbereitschaft ist eine der ersten Fragen, die ich überprüfen würde.
—
3. Wer genau ist der Kunde?
„Unternehmen“ ist keine Zielgruppe.
„Mittelständler“ ist ebenfalls keine besonders präzise Zielgruppe.
Ich möchte möglichst genau verstehen, wer tatsächlich kauft.
Zum Beispiel:
Ein Produktionsleiter.
Ein Einkaufsleiter.
Ein Geschäftsführer.
Ein Facility Manager.
Eine Marketingabteilung.
Ein Logistikverantwortlicher.
Ein privater Immobilienbesitzer.
Eine Kommune.
Ein Handwerksbetrieb.
Ein Industrieunternehmen.
Denn unterschiedliche Kundengruppen haben unterschiedliche Probleme, Budgets und Entscheidungsprozesse.
Strategyzer geht beim Business Model Canvas ebenfalls vom Kundensegment als einem zentralen Bestandteil des Geschäftsmodells aus.
Für mich ist deshalb eine der wichtigsten Fragen:
Wer hat das Problem – und wer hat das Budget, um es zu lösen?
Das sind nicht immer dieselben Personen.
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4. Warum sollte der Kunde gerade dieses Unternehmen wählen?
Danach kommt die Value Proposition.
Also vereinfacht:
Welchen konkreten Wert bekommt der Kunde?
Das kann beispielsweise sein:
* günstiger,
* schneller,
* einfacher,
* sicherer,
* hochwertiger,
* bequemer,
* spezialisierter,
* transparenter,
* zuverlässiger.
Dabei würde ich nicht nur auf das schauen, was das Unternehmen selbst über sein Angebot sagt.
Ich würde mich fragen:
Was interessiert den Kunden tatsächlich?
Denn ein Unternehmen kann seine Leistung als „innovativ“ bezeichnen.
Der Kunde möchte vielleicht einfach nur, dass etwas zuverlässig funktioniert.
Ein Unternehmen kann mit „modernster Technologie“ werben.
Der Kunde möchte vielleicht nur Zeit sparen.
Eine Value Proposition sollte deshalb aus meiner Sicht möglichst nah am tatsächlichen Kundenproblem liegen. Strategyzer betont ebenfalls, dass eine starke Value Proposition auf konkrete Kundenbedürfnisse, sogenannte Jobs, Pains und Gains, ausgerichtet werden sollte.
—
5. Wie wird der Kunde erreicht?
Jetzt wird es für mich besonders interessant.
Denn ein gutes Produkt bringt wenig, wenn niemand davon weiß.
Deshalb analysiere ich den Vertriebs- und Akquisitionsweg.
Wie kommt der Kunde zum Unternehmen?
Mögliche Wege sind:
* Google
* SEO
* Empfehlungen
* Vertrieb
* Außendienst
* Partner
* Plattformen
* Marktplätze
* Social Media
* Events
* bestehende Kunden
* Ausschreibungen
* Direktansprache
* Wiederkäufe
Dabei interessiert mich nicht nur, welcher Kanal existiert.
Ich möchte wissen:
Wie teuer ist dieser Kanal?
Und:
Wie skalierbar ist er?
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6. Wie funktioniert die Kundenakquise?
Das ist einer meiner wichtigsten Punkte bei der Analyse.
Denn Umsatz entsteht nicht einfach dadurch, dass ein gutes Produkt existiert.
Es braucht Nachfrage.
Wenn ein Unternehmen für jeden neuen Kunden sehr viel manuelle Vertriebsarbeit benötigt, kann das Geschäftsmodell funktionieren.
Aber vielleicht ist es schwer skalierbar.
Wenn Kunden dagegen beispielsweise über organische Suche, Empfehlungen oder wiederkehrende Nachfrage kommen, kann die Situation anders aussehen.
Ich schaue deshalb auf:
Customer Acquisition Cost – CAC.
Also vereinfacht:
Was kostet es, einen neuen Kunden zu gewinnen?
Dabei müssen natürlich nicht nur direkte Werbekosten berücksichtigt werden.
Auch Vertriebspersonal, Agenturen, Sales-Zeit, Tools, Reisekosten oder andere Akquisitionsaufwendungen können relevant sein.
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7. Wie viel ist ein Kunde wert?
Der nächste Schritt ist die andere Seite der Gleichung.
Customer Lifetime Value – LTV.
Also:
Wie viel Umsatz beziehungsweise Deckungsbeitrag kann ein Kunde über die gesamte Beziehung erzeugen?
Ein Kunde, der einmalig 500 Euro kauft, ist etwas anderes als ein Kunde, der zehn Jahre lang jedes Jahr 20.000 Euro Umsatz bringt.
Natürlich müssen auch hier die tatsächlichen Margen berücksichtigt werden.
Deshalb interessiert mich nicht nur:
Wie viel Umsatz macht der Kunde?
Sondern:
Wie viel wirtschaftlicher Wert bleibt nach den relevanten Kosten übrig?
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8. Einmaliger Umsatz oder wiederkehrender Umsatz?
Das ist für mich ein weiterer sehr wichtiger Punkt.
Es macht einen großen Unterschied, ob ein Unternehmen jedes Jahr bei null anfangen muss.
Oder ob bereits ein Kundenbestand existiert, der regelmäßig kauft.
Wiederkehrende Umsätze können beispielsweise entstehen durch:
* Abonnements
* Wartungsverträge
* Serviceverträge
* laufende Betreuung
* wiederkehrende Bestellungen
* Verbrauchsmaterialien
* Lizenzmodelle
* langfristige Rahmenverträge.
Aber auch ein Unternehmen ohne klassisches Abo-Modell kann wiederkehrende Nachfrage besitzen.
Ein Kunde, der jedes Jahr dieselbe Leistung benötigt, ist wirtschaftlich ebenfalls interessant.
Ich würde deshalb nicht nur nach „Subscription“ suchen.
Ich würde fragen:
Wie wahrscheinlich ist es, dass ein Kunde wiederkommt?
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9. Wie hoch sind die Margen?
Umsatz beeindruckt mich alleine nicht besonders.
1 Million Euro Umsatz kann ein hervorragendes Geschäft sein.
Oder ein miserables.
Es hängt davon ab, was davon übrig bleibt.
Deshalb möchte ich möglichst früh verstehen:
* Verkaufspreis
* direkte Kosten
* Personal
* Einkauf
* Logistik
* Vertrieb
* Marketing
* Verwaltung
* Technologie
* Finanzierung
* sonstige operative Kosten.
Daraus ergibt sich ein viel realistischeres Bild.
Ein Unternehmen wird nicht durch Umsatz wertvoll, sondern durch die Fähigkeit, nachhaltig wirtschaftlichen Wert zu erzeugen.
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10. Wie kapitalintensiv ist das Geschäftsmodell?
Hier unterscheiden sich Geschäftsmodelle teilweise massiv.
Ein digitales Dienstleistungsmodell kann mit relativ wenig Kapital gestartet werden.
Ein Produktionsunternehmen benötigt möglicherweise Maschinen, Lager, Gebäude und Material.
Ein Logistikunternehmen kann Fahrzeuge oder andere operative Ressourcen benötigen.
Ein Handelsmodell benötigt möglicherweise erhebliches Working Capital.
Ich frage deshalb:
Wie viel Kapital benötigt das Unternehmen, um überhaupt Umsatz erzeugen zu können?
Und anschließend:
Wie viel zusätzliches Kapital wird für Wachstum benötigt?
Das ist entscheidend.
Denn ein Unternehmen kann profitabel sein und trotzdem ständig Kapital benötigen, um zu wachsen.
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11. Wie viel Working Capital steckt im Geschäftsmodell?
Dieser Punkt wird meiner Meinung nach häufig unterschätzt.
Du kannst heute eine Rechnung über 100.000 Euro stellen.
Wenn dein Kunde erst in 60 oder 90 Tagen bezahlt, du deine Lieferanten aber nach 14 Tagen bezahlen musst, entsteht eine Finanzierungslücke.
Das bedeutet:
Wachstum kann Kapital benötigen, obwohl das Geschäftsmodell profitabel ist.
Deshalb schaue ich mir Zahlungsziele, Lagerbestände, Vorfinanzierung und Cash Conversion genauer an, wenn ein Geschäftsmodell entsprechend kapitalintensiv ist.
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12. Wie abhängig ist das Geschäftsmodell von einzelnen Personen?
Das ist eine Frage, die mir persönlich besonders wichtig ist.
Denn ich möchte langfristig keine reine Selbstständigkeit analysieren.
Ich möchte verstehen, ob daraus ein Unternehmen entstehen kann.
Wenn der Gründer:
* jeden Kunden persönlich akquiriert,
* jedes Angebot selbst schreibt,
* jeden Auftrag selbst kontrolliert,
* jeden Mitarbeiter selbst führt,
* jede Entscheidung selbst trifft,
dann kann das Unternehmen wirtschaftlich funktionieren.
Aber es besitzt möglicherweise eine hohe Gründerabhängigkeit.
Die Frage lautet deshalb:
Was passiert, wenn der Unternehmer vier Wochen nicht arbeitet?
Und später:
Was passiert, wenn er ein Jahr nicht operativ tätig ist?
Das ist für mich ein völlig anderer Blick auf Unternehmenswert.
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13. Welche Prozesse lassen sich standardisieren?
Ein gutes Geschäftsmodell muss nicht vollständig automatisiert sein.
Das wäre unrealistisch.
Aber ich möchte wissen, welche Teile standardisierbar sind.
Zum Beispiel:
* Leadgenerierung
* Angebotserstellung
* Auftragsannahme
* Kundenkommunikation
* Abrechnung
* Leistungserbringung
* Qualitätskontrolle
* Reporting.
Je stärker ein Unternehmen Prozesse standardisieren kann, desto leichter kann es häufig wachsen, neue Mitarbeiter einarbeiten und operative Verantwortung verteilen.
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14. Was muss das Unternehmen selbst machen?
Hier kommt das Thema Make or Buy ins Spiel.
Ich frage:
Welche Aktivitäten sind wirklich Kern des Geschäftsmodells?
Und:
Welche Leistungen können von Partnern erbracht werden?
Das kann gerade bei serviceorientierten Geschäftsmodellen interessant sein.
Ein Unternehmen muss nicht zwangsläufig jede operative Leistung selbst durchführen.
Es kann möglicherweise ein Netzwerk aus spezialisierten Partnern aufbauen.
Dann verändert sich die Rolle des Unternehmens.
Es wird möglicherweise stärker zu:
* einer Marke,
* einem Vertriebssystem,
* einem Kundenmanagement,
* einer Qualitätsinstanz,
* einem Netzwerk,
* einer digitalen Nachfrageplattform.
Das kann interessant sein.
Aber es erzeugt gleichzeitig neue Abhängigkeiten.
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15. Welche Partner braucht das Geschäftsmodell?
Partner sind deshalb ein eigener Analysepunkt.
Ich frage:
* Wer liefert?
* Wer produziert?
* Wer führt die Leistung aus?
* Wer bringt Kunden?
* Wer besitzt wichtige Kompetenzen?
* Wer besitzt Zugang zu bestimmten Märkten?
* Wer könnte später strategischer Partner werden?
Im Business Model Canvas gehören Key Partners ebenfalls zu den zentralen Bausteinen eines Geschäftsmodells.
Für mich ist aber besonders interessant:
Ist das Partnernetzwerk ein Risiko oder ein Wettbewerbsvorteil?
Beides ist möglich.
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16. Wie stark ist die Verhandlungsposition?
Ich schaue mir an, wie abhängig das Unternehmen von einzelnen Lieferanten oder Kunden ist.
Was passiert, wenn der größte Kunde wegfällt?
Was passiert, wenn der wichtigste Lieferant die Preise erhöht?
Was passiert, wenn ein Partner ausfällt?
Was passiert, wenn Google den Traffic-Kanal verändert?
Was passiert, wenn ein wichtiger Mitarbeiter kündigt?
Ein gutes Geschäftsmodell sollte nicht auf einer einzigen Annahme basieren, die bei einer kleinen Veränderung zusammenbricht.
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17. Wie groß ist der Markt wirklich?
Marktgröße ist wichtig.
Aber ich möchte nicht nur eine große Zahl lesen.
„Der Markt für X ist weltweit 50 Milliarden Euro groß.“
Das sagt mir zunächst wenig.
Ich möchte wissen:
Wie groß ist der tatsächlich erreichbare Markt?
Wer sind die Kunden?
Wo sitzen sie?
Wie viel geben sie aus?
Wie häufig kaufen sie?
Wie stark ist der Wettbewerb?
Wie entwickelt sich die Nachfrage?
Marktforschung soll genau dabei helfen, Nachfrage, Marktgröße und Wettbewerb besser einzuschätzen und damit das Risiko einer Geschäftsidee zu reduzieren.
—
18. Wie sieht der Wettbewerb aus?
Ich würde nie automatisch denken:
„Es gibt bereits Wettbewerber, deshalb funktioniert die Idee nicht.“
Ganz im Gegenteil.
Wettbewerber können ein Zeichen dafür sein, dass bereits ein Markt existiert.
Die interessantere Frage lautet:
Warum kaufen Kunden bei diesen Unternehmen?
Und:
Wo sind sie unzufrieden?
Ich schaue beispielsweise auf:
* Preis
* Geschwindigkeit
* Qualität
* Service
* Verfügbarkeit
* Spezialisierung
* Marke
* Kundenerlebnis
* digitale Sichtbarkeit
* regionale Präsenz.
Wettbewerbsanalyse sollte dabei nicht nur dazu dienen, Konkurrenten zu kopieren. Sie sollte helfen zu verstehen, wo ein eigenes Geschäftsmodell eine klare Positionierung entwickeln kann.
—
19. Gibt es einen echten Wettbewerbsvorteil?
Das ist eine schwierige Frage.
Denn viele Unternehmen behaupten, sie seien:
* schneller,
* besser,
* günstiger,
* persönlicher,
* innovativer.
Das reicht mir nicht.
Ich möchte wissen:
Warum kann ein Wettbewerber das nicht einfach kopieren?
Vielleicht liegt der Vorteil in:
* Marke
* Netzwerk
* Daten
* Technologie
* Kundenbeziehungen
* geografischer Abdeckung
* Einkaufsvorteilen
* Prozessen
* Spezialisierung
* Reputation
* Skaleneffekten.
Nicht jeder Vorteil muss dauerhaft sein.
Aber wenn überhaupt kein Unterschied existiert, wird Wachstum häufig über den Preis erkauft.
Und das gefällt mir nicht besonders.
—
20. Wie schwierig ist es, das Geschäftsmodell zu kopieren?
Ich stelle mir manchmal eine sehr einfache Frage:
Wenn dieses Unternehmen morgen 10 Millionen Euro Finanzierung bekommen würde – könnte ein Konkurrent dasselbe Unternehmen in zwölf Monaten nachbauen?
Wenn die Antwort eindeutig „ja“ lautet, ist Vorsicht angebracht.
Vielleicht gibt es trotzdem ein gutes Geschäft.
Aber möglicherweise fehlt ein struktureller Schutz.
Ein Unternehmen kann auch ohne starke Eintrittsbarrieren profitabel sein.
Für langfristigen Unternehmenswert finde ich jedoch besonders interessant, wenn sich über die Zeit Assets aufbauen, die nicht einfach kopiert werden können.
—
21. Welche Assets entstehen durch das Geschäftsmodell?
Das ist einer meiner Lieblingspunkte.
Denn ich möchte nicht nur wissen, was das Unternehmen heute verdient.
Ich möchte wissen:
Was baut es auf?
Zum Beispiel:
* Kundenstamm
* Marke
* Website
* SEO-Sichtbarkeit
* Content
* Daten
* Software
* Prozesse
* Mitarbeiter
* Partnernetzwerk
* Verträge
* Reputation
* regionale Marktposition.
Das ist der Unterschied zwischen:
„Ich habe heute Umsatz.“
und:
„Ich baue einen Unternehmenswert auf.“
—
22. Welche Rolle spielt SEO?
Bei vielen Geschäftsmodellen interessiert mich inzwischen sehr stark die digitale Nachfrage.
Nicht weil SEO automatisch ein Geschäftsmodell erzeugt.
Sondern weil organische Sichtbarkeit eine potenzielle Akquisitionsquelle sein kann.
Ich denke dabei gerne in dieser Kette:
Suchintention
↓
Content
↓
organische Sichtbarkeit
↓
qualifizierte Anfrage
↓
Kunde
↓
Umsatz
↓
Cashflow
↓
Unternehmenswert
SEO ist damit für mich kein Selbstzweck.
Es ist ein Werkzeug innerhalb eines Geschäftsmodells.
Und genau deshalb sollte man SEO nicht isoliert betrachten.
Die entscheidende Frage ist nicht:
„Wie viele Besucher kann ich bekommen?“
Sondern:
„Wie viel wirtschaftlich relevante Nachfrage kann ich daraus erzeugen?“
Das entspricht auch Googles eigener Empfehlung, Inhalte in erster Linie für Menschen und deren tatsächliche Bedürfnisse zu erstellen – nicht nur für Suchmaschinenrankings.
—
23. Wie sieht die Skalierbarkeit aus?
Viele Geschäftsmodelle funktionieren im Kleinen.
Aber funktionieren sie auch zehnmal größer?
Das ist eine völlig andere Frage.
Wenn der Umsatz von 1 auf 10 Millionen Euro steigen soll:
Brauche ich zehnmal so viele Mitarbeiter?
Zehnmal so viele Fahrzeuge?
Zehnmal so viel Lager?
Zehnmal so viel Management?
Oder entsteht durch Wachstum irgendwann ein Skaleneffekt?
Genau hier beginnt für mich die eigentliche Analyse von Skalierbarkeit.
—
24. Was passiert mit den Kosten, wenn der Umsatz wächst?
Ich möchte verstehen, welche Kosten:
* fix,
* variabel,
* semi-variabel
sind.
Wenn ein Unternehmen wächst, sollten idealerweise bestimmte Kosten langsamer wachsen als der Umsatz.
Das kann beispielsweise bei:
* Software
* digitalen Assets
* zentralen Verwaltungsprozessen
* Einkauf
* Marketing
* Infrastruktur
passieren.
Aber auch hier gilt:
Nicht jede Skalierung erzeugt automatisch bessere Margen.
Manche Unternehmen werden mit zunehmendem Umsatz sogar komplexer und weniger profitabel.
Deshalb muss man die Kostenstruktur wirklich verstehen.
—
25. Wie sieht das Geschäftsmodell in zehn Jahren aus?
Hier gehe ich von der kurzfristigen Analyse in die strategische Perspektive.
Ich frage mich:
Was könnte aus diesem Unternehmen werden?
Nicht als Fantasie.
Sondern als Szenario.
Kann es:
* regional expandieren?
* national expandieren?
* international werden?
* neue Kundengruppen erschließen?
* neue Leistungen ergänzen?
* weitere Unternehmen integrieren?
* eine Marke aufbauen?
* wiederkehrende Umsätze entwickeln?
* ein Management aufbauen?
Und vor allem:
Welche strategischen Optionen entstehen?
—
26. Gibt es Optionality?
Das Wort Optionality gefällt mir in diesem Zusammenhang sehr.
Eine Geschäftsmöglichkeit muss nicht heute schon perfekt sein.
Sie sollte aber möglichst mehrere sinnvolle Wege eröffnen.
Vielleicht funktioniert sie alleine.
Vielleicht mit einem Partner.
Vielleicht als Joint Venture.
Vielleicht als Teil eines größeren Unternehmens.
Vielleicht als Ausgangspunkt für eine Akquisition.
Vielleicht wird sie verkauft.
Vielleicht bleibt sie zunächst klein, aber profitabel.
Das bedeutet nicht, dass jede Möglichkeit automatisch wertvoll ist.
Aber ein Geschäftsmodell mit mehreren realistischen Entwicklungspfaden kann strategisch interessanter sein als eines, das nur einen einzigen Ausgang kennt.
—
27. Wer könnte das Unternehmen später führen?
Diese Frage klingt vielleicht ungewöhnlich.
Für mich ist sie aber entscheidend.
Wenn ich ein Unternehmen langfristig als Asset betrachten möchte, muss es irgendwann über die Person hinauswachsen, die es gegründet hat.
Deshalb frage ich:
Kann jemand anderes dieses Unternehmen führen?
Vielleicht nicht heute.
Aber in drei, fünf oder zehn Jahren?
Dafür braucht es möglicherweise:
* Prozesse,
* Führungskräfte,
* Dokumentation,
* Verantwortlichkeiten,
* Kennzahlen,
* Systeme.
Das ist für mich ein wichtiger Teil von Ownership.
—
28. Was passiert, wenn der Gründer aus dem Unternehmen herausgeht?
Das ist vielleicht der härteste Test.
Stell dir vor:
Der Gründer ist morgen sechs Monate nicht verfügbar.
Was passiert?
Wenn das Unternehmen zusammenbricht, besitzt du möglicherweise keinen eigenständigen Asset.
Du besitzt einen Arbeitsplatz.
Das kann vollkommen legitim sein.
Aber es ist etwas anderes.
Ich möchte bei einem langfristig aufzubauenden Unternehmen deshalb irgendwann einen Übergang erreichen:
Founder-led → Management-led → Owner-led.
Der Gründer baut.
Das Management führt.
Der Owner besitzt und entscheidet über die strategische Richtung.
—
29. Welche Risiken sehe ich?
Ich versuche bei der Analyse bewusst nicht nur nach Argumenten zu suchen, die meine Idee bestätigen.
Ich möchte sie auch angreifen.
Was könnte schiefgehen?
* Nachfrage bleibt aus.
* Kunden zahlen weniger als erwartet.
* Akquisitionskosten sind zu hoch.
* Margen sind zu niedrig.
* Lieferanten erhöhen Preise.
* Fachkräfte fehlen.
* Ein großer Kunde fällt weg.
* Ein wichtiger Partner fällt aus.
* SEO funktioniert nicht wie erwartet.
* Regulierung verändert den Markt.
* Wettbewerb wird stärker.
* Kapitalbedarf wird unterschätzt.
Das ist keine negative Denkweise.
Ich halte es für unternehmerische Realität.
—
30. Was müsste wahr sein, damit das Geschäftsmodell funktioniert?
Das ist eine meiner wichtigsten Fragen.
Ich versuche, die Geschäftsidee auf wenige Annahmen herunterzubrechen.
Zum Beispiel:
Annahme 1: Kunden haben dieses Problem.
Annahme 2: Kunden sind bereit, dafür 1.000 Euro zu bezahlen.
Annahme 3: Ein Kunde kann für 300 Euro bedient werden.
Annahme 4: Wir können Kunden für durchschnittlich 200 Euro gewinnen.
Annahme 5: Ein relevanter Teil der Kunden kauft erneut.
Dann kann ich anfangen, diese Annahmen zu überprüfen.
Das ist wesentlich sinnvoller, als einen 50-seitigen Businessplan zu schreiben, der auf zehn unbewiesenen Annahmen basiert.
—
31. Welche Annahme ist die gefährlichste?
Nicht jede Annahme ist gleich wichtig.
Vielleicht ist der größte Unsicherheitsfaktor:
Gibt es überhaupt Nachfrage?
Oder:
Zahlen Kunden den angenommenen Preis?
Oder:
Können wir die Leistung profitabel erbringen?
Oder:
Können wir genügend Kunden gewinnen?
Dann würde ich genau diese Annahme zuerst testen.
Nicht die Farbe des Logos.
Nicht die perfekte Website.
Nicht die Visitenkarten.
Nicht das Büro.
Die wichtigste Unsicherheit zuerst.
—
32. Ich würde möglichst früh testen
Eine Geschäftsmodellanalyse sollte nicht ausschließlich am Schreibtisch stattfinden.
Irgendwann muss die Realität übernehmen.
Das kann bedeuten:
* mit potenziellen Kunden sprechen,
* Angebote einholen,
* Preise testen,
* Landingpages erstellen,
* SEO-Inhalte veröffentlichen,
* Leads generieren,
* Pilotkunden gewinnen,
* einen manuellen Prozess durchführen.
Der Business Model Canvas kann dabei eine gute Struktur liefern, aber ein Canvas ersetzt keine echte Marktvalidierung. Strategyzer positioniert den Canvas ausdrücklich als Werkzeug zum Beschreiben, Entwerfen und Hinterfragen eines Geschäftsmodells.
Für mich gilt deshalb:
Hypothese → Test → Daten → Anpassung.
—
33. Ich suche nicht nach Bestätigung
Ein häufiger Fehler bei neuen Geschäftsideen ist Confirmation Bias.
Man hat eine Idee.
Dann sucht man Informationen, die zeigen, dass sie funktioniert.
Das ist gefährlich.
Ich versuche deshalb bewusst, Gegenargumente zu finden.
Warum könnte das nicht funktionieren?
Warum sollte ein Kunde nicht kaufen?
Warum ist die Konkurrenz besser?
Warum sind die Margen möglicherweise schlechter als gedacht?
Was übersehe ich?
Wenn eine Idee diese Fragen überlebt, wird sie für mich interessanter.
—
34. Mein Geschäftsmodell-Check in fünf Ebenen
Wenn ich ein Geschäftsmodell sehr schnell einschätzen möchte, würde ich es auf fünf Ebenen herunterbrechen.
Ebene 1: Desirability – Will es jemand?
Gibt es ein relevantes Kundenproblem?
Gibt es Nachfrage?
Gibt es Zahlungsbereitschaft?
Ebene 2: Viability – Kann man damit Geld verdienen?
Stimmen Preis, Kosten, Marge und Kundenwert?
Ebene 3: Feasibility – Kann man es tatsächlich liefern?
Sind Ressourcen, Prozesse, Mitarbeiter und Partner vorhanden?
Ebene 4: Scalability – Kann es wachsen?
Kann Umsatz wachsen, ohne dass Kosten und Komplexität proportional explodieren?
Ebene 5: Ownership – Kann daraus ein Asset werden?
Kann ein Unternehmen entstehen, das nicht dauerhaft von einer einzelnen Person abhängig ist?
Diese letzte Ebene ist diejenige, die ich persönlich besonders spannend finde.
—
Vom Geschäftsmodell zum Unternehmen
Ein funktionierendes Geschäftsmodell ist für mich nicht das Ende.
Es ist der Anfang.
Denn irgendwann stellt sich die Frage:
Kann ich daraus ein Unternehmen bauen?
Ein Unternehmen besteht nicht nur aus Umsatz.
Es besteht aus:
* Kunden,
* Mitarbeitern,
* Prozessen,
* Marke,
* Technologie,
* Beziehungen,
* Kapital,
* Wissen,
* Strukturen.
Und idealerweise entsteht daraus ein Asset, das langfristig einen eigenständigen Wert besitzt.
Genau hier kommt meine Denkweise von Builder → Owner → Investor ins Spiel.
Zuerst bauen.
Dann Ownership aufbauen.
Und später Kapital und Unternehmenswerte gezielt allokieren.
—
Create Equity: Warum ich Geschäftsmodelle unter diesem Gesichtspunkt betrachte
Ich interessiere mich nicht nur dafür, wie viel Geld ein Geschäftsmodell heute erwirtschaften kann.
Mich interessiert:
Was entsteht durch die Arbeit?
Wenn aus:
Zeit + Wissen + Erfahrung
ein digitales Asset entsteht,
daraus Nachfrage entsteht,
daraus Umsatz entsteht,
daraus Cashflow entsteht,
und daraus wiederum Unternehmenswert entsteht,
dann entsteht etwas, das über die einzelne Arbeitsstunde hinausgeht.
Genau das verstehe ich unter Create Equity.
Und deshalb analysiere ich Geschäftsmodelle immer auch unter der Frage:
Was bleibt am Ende übrig?
—
Ein Beispiel für meine Denkweise
Nehmen wir einmal ein hypothetisches B2B-Geschäftsmodell.
Ein Unternehmen vermittelt eine spezialisierte Dienstleistung an Industriekunden.
Auf den ersten Blick ist das kein besonders spektakuläres Geschäftsmodell.
Ich würde es ungefähr so analysieren:
Kunden
Industrieunternehmen mit regelmäßigem Bedarf.
Problem
Kunden benötigen schnell einen qualifizierten Dienstleister und haben Schwierigkeiten, passende Anbieter zu finden.
Lösung
Ein zentraler Ansprechpartner organisiert die Leistung.
Akquisition
SEO, bestehende Kontakte, Empfehlungen und gezielte B2B-Akquise.
Umsatzmodell
Provision oder Marge auf vermittelte beziehungsweise organisierte Leistungen.
Operative Leistung
Erbringung über ein Netzwerk spezialisierter Partner.
Potenzial
Weitere Regionen, weitere Dienstleistungen, weitere Branchen.
Risiko
Abhängigkeit von Partnerqualität, Margendruck und Kundenakquisitionskosten.
Langfristige Frage
Kann daraus ein eigenständiges Unternehmen mit Marke, Kundenstamm, Prozessen und Partnernetzwerk entstehen?
Genau diese letzte Frage verändert die Perspektive.
—
Warum ich Geschäftsmodelle nicht isoliert betrachte
Ein Geschäftsmodell kann alleine interessant sein.
Noch interessanter wird es für mich, wenn es in eine größere unternehmerische Strategie passt.
Vielleicht gibt es bereits ein Unternehmen, das dieselben Kunden bedient.
Vielleicht existieren komplementäre Dienstleistungen.
Vielleicht kann ein Partner eingebunden werden.
Vielleicht lässt sich eine bestehende Struktur nutzen.
Vielleicht entsteht später eine Unternehmensgruppe.
Dann wird aus:
„Kann dieses Geschäftsmodell funktionieren?“
die größere Frage:
„Welche Rolle könnte dieses Geschäftsmodell in einem größeren Unternehmenssystem spielen?“
Das ist für mich strategisch wesentlich interessanter.
—
Meine persönliche Checkliste zur Geschäftsmodellanalyse
Wenn ich heute ein neues Geschäftsmodell analysiere, würde ich mir mindestens diese Fragen stellen:
1. Welches Problem wird gelöst?
2. Wie wichtig ist dieses Problem?
3. Wer hat dieses Problem?
4. Wer bezahlt für die Lösung?
5. Warum bezahlt der Kunde?
6. Warum sollte er bei diesem Anbieter kaufen?
7. Wie wird der Kunde gewonnen?
8. Was kostet die Kundenakquise?
9. Wie hoch ist der Kundenwert?
10. Wie häufig kauft der Kunde?
11. Wie hoch ist der Umsatz pro Auftrag?
12. Wie hoch ist die Bruttomarge?
13. Welche Fixkosten entstehen?
14. Wie kapitalintensiv ist das Modell?
15. Wie viel Working Capital wird benötigt?
16. Welche Mitarbeiter werden benötigt?
17. Welche Leistungen können Partner übernehmen?
18. Wie stark ist das Unternehmen von einzelnen Kunden abhängig?
19. Wie stark ist es von einzelnen Lieferanten abhängig?
20. Wie sieht der Wettbewerb aus?
21. Welche Eintrittsbarrieren existieren?
22. Welche Assets entstehen?
23. Wie skalierbar ist das Modell?
24. Wie digitalisierbar ist es?
25. Welche Rolle kann SEO spielen?
26. Welche Annahme ist am unsichersten?
27. Wie kann ich diese Annahme testen?
28. Was könnte das Geschäftsmodell in fünf Jahren sein?
29. Wer könnte das Unternehmen später führen?
30. Kann daraus langfristig ein eigenständiger Unternehmenswert entstehen?
—
Mein wichtigstes Learning: Nicht die Idee analysieren, sondern die Mechanik dahinter
Ich glaube, genau darin liegt der größte Unterschied.
Wenn jemand sagt:
„Ich habe eine tolle Geschäftsidee.“
Dann interessiert mich die Idee.
Aber nur kurz.
Danach möchte ich die Mechanik verstehen.
Wer kauft?
Warum?
Wie oft?
Für wie viel?
Wie gewinnen wir diesen Kunden?
Was kostet die Leistung?
Was bleibt übrig?
Was muss passieren, damit das Modell wächst?
Was entsteht dadurch als Asset?
Diese Fragen sind nicht besonders glamourös.
Aber sie sind für mich wesentlich näher an der Realität eines Unternehmens.
—
Fazit: Ein Geschäftsmodell muss nicht spektakulär sein – es muss funktionieren
Je länger ich mich mit Unternehmertum beschäftige, desto weniger glaube ich an die eine perfekte Geschäftsidee.
Viel wichtiger finde ich die Fähigkeit, Geschäftsmöglichkeiten systematisch zu analysieren.
Ein Geschäftsmodell sollte aus meiner Sicht mindestens fünf Fragen beantworten:
Will es jemand?
Kann man damit Geld verdienen?
Kann man die Leistung zuverlässig liefern?
Kann das Modell wachsen?
Kann daraus langfristig ein Asset entstehen?
Wenn diese fünf Ebenen interessant aussehen, lohnt es sich meiner Meinung nach, tiefer einzusteigen.
Aber dann beginnt erst die eigentliche Arbeit.
Kunden sprechen.
Preise werden getestet.
Angebote werden gemacht.
SEO wird aufgebaut.
Prozesse werden entwickelt.
Partner werden gesucht.
Erste Umsätze entstehen.
Annahmen werden widerlegt oder bestätigt.
Das Geschäftsmodell verändert sich.
Und genau das finde ich am Unternehmertum spannend.
Ein Geschäftsmodell ist kein fertiger Plan.
Es ist eine Hypothese darüber, wie ein Unternehmen funktionieren könnte.
Die Realität entscheidet anschließend, ob diese Hypothese trägt.
Meine persönliche Denkweise ist deshalb:
Geschäftsmöglichkeit erkennen → Geschäftsmodell analysieren → wichtigste Annahmen testen → Nachfrage erzeugen → Modell beweisen → Unternehmen aufbauen → Ownership entwickeln.
Und vielleicht ist das am Ende die wichtigste Frage überhaupt:
Baue ich gerade nur Umsatz – oder baue ich etwas, das langfristig Wert besitzt?
Für mich wird diese Frage mit zunehmender unternehmerischer Erfahrung immer wichtiger.
Denn kurzfristiger Umsatz kann ein Ziel sein.
Langfristiger Unternehmenswert ist für mich das größere Ziel.