Ich habe heute nicht den Anspruch, bereits genau zu wissen, wie meine unternehmerische Zukunft in zehn oder zwanzig Jahren aussehen wird.
Aber ich weiß zunehmend besser, was ich aufbauen möchte.
Meine Vision ist nicht einfach, ein möglichst großes Unternehmen zu besitzen.
Ich möchte langfristig eine Gruppe eigenständiger, profitabler Unternehmen entwickeln.
Unternehmen, die jeweils ein eigenes Geschäftsmodell haben, eigene Kunden betreuen, eigene Teams aufbauen und möglichst eigenständig operieren können.
Darüber soll eine Struktur entstehen, die nicht jeden einzelnen operativen Schritt selbst erledigen muss, sondern Eigentum, Strategie, Kapital und unternehmerische Entwicklung miteinander verbindet.
Warum interessiert mich dieses Modell?
Weil ich Unternehmertum heute anders betrachte als noch vor einigen Jahren.
Für mich geht es nicht mehr ausschließlich darum, meine eigene Arbeitskraft möglichst gut zu verkaufen oder den Umsatz eines einzelnen Unternehmens zu erhöhen.
Mich interessiert zunehmend die Frage:
„Was kann entstehen, wenn man über viele Jahre hinweg mehrere Unternehmen entwickelt, miteinander verbindet und langfristig Eigentum daran aufbaut?“
Genau daraus ist meine Vision einer Unternehmensgruppe entstanden.
Das Wichtigste auf einen Blick
- Meine langfristige Vision ist eine Gruppe aus eigenständigen Unternehmen.
- Die einzelnen Unternehmen sollen operativ möglichst unabhängig voneinander funktionieren.
- Eine Holding oder übergeordnete Eigentümerstruktur kann dabei Kapital, Strategie und Beteiligungen bündeln.
- Die Unternehmen müssen nicht aus derselben Branche kommen.
- Entscheidend ist nicht maximale Größe, sondern wirtschaftliche Substanz.
- Neue Unternehmen können unterschiedlich entstehen: Build, Build + Partner, Joint Venture, Buy, Beteiligung oder Merge.
- Ich möchte nicht jedes Unternehmen dauerhaft selbst operativ führen.
- Mein langfristiger Fokus verschiebt sich deshalb von Mitarbeit → Aufbau → Ownership.
- Cashflow und Unternehmenswert sollen langfristig wieder in neue Möglichkeiten investiert werden können.
- Das eigentliche Ziel hinter der Unternehmensgruppe ist für mich nicht nur Vermögen, sondern Owner-Optionality und Freiheit.
Warum ich überhaupt über eine Unternehmensgruppe nachdenke
Ein einzelnes Unternehmen ist nicht die einzige Möglichkeit, unternehmerisch zu arbeiten
Viele Unternehmer denken verständlicherweise zunächst in einer sehr einfachen Struktur:
Eine Idee → ein Unternehmen → Wachstum.
Das kann hervorragend funktionieren.
Und ich finde keineswegs, dass jeder Unternehmer mehrere Unternehmen besitzen sollte.
Im Gegenteil: Ein einzelnes sehr gutes Unternehmen kann wesentlich wertvoller sein als zehn mittelmäßige Unternehmen.
Trotzdem interessiert mich persönlich die Frage, was darüber hinaus möglich ist.
Wenn ich langfristig immer wieder Geschäftsmöglichkeiten erkenne, Geschäftsmodelle entwickle und Menschen finde, die Unternehmen aufbauen möchten, wäre es für mich logisch, nicht jede einzelne Möglichkeit als isoliertes Projekt zu betrachten.
Ich könnte mir vielmehr vorstellen, daraus langfristig eine unternehmerische Plattform zu entwickeln.
Eine Gruppe von Unternehmen.
Nicht als Selbstzweck.
Sondern als Struktur, in der unterschiedliche unternehmerische Möglichkeiten entstehen und sich entwickeln können.
Meine Vision ist keine Ansammlung von Firmen
Eine Unternehmensgruppe sollte mehr sein als ein Ordner mit Beteiligungen
Wenn ich von einer Gruppe eigenständiger Unternehmen spreche, meine ich nicht:
„Ich gründe möglichst viele Firmen und schreibe meinen Namen darüber.“
Das wäre für mich kein sinnvolles Ziel.
Eine Unternehmensgruppe sollte aus meiner Sicht eine klare Logik besitzen.
Jedes Unternehmen sollte einen eigenen wirtschaftlichen Sinn haben.
Es sollte Kunden geben.
Es sollte ein funktionierendes Geschäftsmodell geben.
Es sollte möglichst profitabel sein oder zumindest einen klaren Weg zur Profitabilität besitzen.
Und vor allem sollte jedes Unternehmen langfristig echte Substanz entwickeln können.
Die übergeordnete Struktur soll nicht künstlich Größe erzeugen.
Sie soll Unternehmen ermöglichen.
Eigenständige Unternehmen statt ein riesiger Konzern
Warum mir die Eigenständigkeit wichtig ist
Ich finde den Gedanken interessant, dass die einzelnen Unternehmen innerhalb einer Gruppe ihre eigene Identität behalten können.
Ein Unternehmen kann beispielsweise einen eigenen:
- Namen
- Markt
- Kundenstamm
- Geschäftsführer
- Vertrieb
- operativen Prozess
- Markenauftritt
- Standort
- Schwerpunkt
haben.
Die übergeordnete Eigentümerstruktur muss nicht überall sichtbar sein.
Das Unternehmen bleibt Unternehmen.
Die Gruppe sorgt vielmehr für den langfristigen Rahmen.
Ich sehe darin einen wichtigen Unterschied zwischen Ownership und operativer Kontrolle.
Eigentümer zu sein bedeutet nicht zwangsläufig, jeden Tag jede Entscheidung selbst zu treffen.
Die Rolle einer Holding
Ownership kann zentral sein, während Operations dezentral bleiben
Eine mögliche Struktur wäre beispielsweise:
Holding
↓
Unternehmen A
Unternehmen B
Unternehmen C
Unternehmen D
Unternehmen E
Die einzelnen Unternehmen arbeiten operativ weitgehend eigenständig.
Die Holding beziehungsweise Eigentümerstruktur kann dagegen bestimmte übergeordnete Aufgaben übernehmen.
Zum Beispiel:
- Kapitalallokation
- strategische Entwicklung
- Beteiligungsmanagement
- Finanzierung
- Akquisitionen
- neue Ventures
- übergeordnete Governance
- gemeinsame Ressourcen, wo sie sinnvoll sind
Das bedeutet nicht, dass alles zentralisiert werden muss.
Im Gegenteil.
Ich halte zu viel Zentralisierung sogar für gefährlich.
Warum ich nicht alles zentralisieren möchte
Unternehmen brauchen Nähe zum Markt
Ein Unternehmen, das Kunden in einer bestimmten Branche betreut, sollte den eigenen Markt verstehen.
Die Menschen im Unternehmen müssen Entscheidungen treffen können.
Wenn jede Entscheidung durch eine zentrale Holding laufen muss, wird die Struktur irgendwann langsam und bürokratisch.
Deshalb gefällt mir die Idee:
Zentral Ownership.
Dezentral Operations.
Die operative Verantwortung bleibt möglichst dort, wo das Wissen sitzt.
Die übergeordnete Struktur konzentriert sich stärker auf die langfristige Entwicklung.
Eine Unternehmensgruppe braucht eine gemeinsame Philosophie
Nicht zwingend dieselbe Branche
Ich glaube nicht, dass alle Unternehmen einer Gruppe zwingend dasselbe Produkt verkaufen müssen.
Viel wichtiger kann eine gemeinsame Denkweise sein.
Zum Beispiel:
- unternehmerische Verantwortung
- langfristiges Denken
- wirtschaftliche Nachhaltigkeit
- Kundenorientierung
- Eigenständigkeit
- Verantwortungsbewusstsein
- Bereitschaft zur Weiterentwicklung
Die Unternehmen können unterschiedlich sein.
Aber die Menschen dahinter sollten eine gewisse gemeinsame Haltung teilen.
Mein Modell: Create Equity → Compound Equity → Allocate Capital
Die Grundlage meiner Vision
Meine langfristige Denkweise lässt sich für mich in drei Phasen zusammenfassen:
Create Equity
Zuerst muss Wert geschaffen werden.
Durch:
- Geschäftsideen
- Unternehmen
- digitale Assets
- Kundenbeziehungen
- Marken
- Prozesse
- Teams
- Know-how
Danach:
Compound Equity
Der entstandene Wert wird weiterentwickelt.
Cashflow wird reinvestiert.
Unternehmen werden besser.
Neue Geschäftsbereiche entstehen.
Beteiligungen können wachsen.
Und irgendwann folgt:
Allocate Capital
Kapital und Unternehmenswert können gezielt in neue Möglichkeiten investiert werden.
Das können sein:
- neue Unternehmen
- bestehende Unternehmen
- Akquisitionen
- Joint Ventures
- Minderheitsbeteiligungen
- strategische Partnerschaften
So entsteht für mich langfristig eine Art unternehmerischer Kreislauf.
Unternehmen als Assets zu betrachten, verändert die Perspektive
Die Frage lautet nicht nur: Wie viel verdiene ich damit?
Wenn man selbstständig arbeitet, ist der Blick häufig auf Einkommen gerichtet.
Wie viele Stunden arbeite ich?
Wie viele Aufträge bekomme ich?
Wie hoch ist mein Umsatz?
Was bleibt am Ende übrig?
Diese Fragen sind wichtig.
Aber irgendwann interessiert mich eine andere Frage:
„Was besitze ich eigentlich?“
Ein Unternehmen kann ein Asset sein.
Eine Marke kann ein Asset sein.
Ein Kundenstamm kann ein Asset sein.
Ein funktionierender Vertrieb kann ein Asset sein.
Eine Website mit organischer Nachfrage kann ein Asset sein.
Ein Team kann ein Asset sein.
Prozesse können ein Asset sein.
Und die Kombination daraus kann ein Unternehmen ergeben, das einen eigenständigen Wert besitzt.
Warum mich digitale Nachfrage besonders interessiert
SEO kann der Anfang eines Unternehmens sein
Ein Bereich, der mich dabei besonders interessiert, ist die digitale Nachfragegenerierung.
Nicht weil SEO irgendein magischer Trick wäre.
Sondern weil digitale Assets vergleichsweise kapitalarm aufgebaut und getestet werden können.
Die Logik kann beispielsweise so aussehen:
Domain
↓
Website
↓
Content
↓
SEO
↓
↓
qualifizierte Nachfrage
↓
Anfragen
↓
Kunden
↓
Cashflow
↓
Unternehmen
Das funktioniert selbstverständlich nicht automatisch.
Und nicht jede Website wird zu einem Unternehmen.
Aber genau diese Möglichkeit finde ich unternehmerisch spannend.
Ein digitales Asset kann der erste Schritt zu einer echten Geschäftsmöglichkeit sein.
Ich möchte Geschäftsmöglichkeiten zunächst testen
Nicht jede Idee braucht sofort ein großes Investment
Eine meiner wichtigsten Überzeugungen ist deshalb:
Build → Prove → Partner → Scale → Delegate → Own
Zuerst wird eine Geschäftsmöglichkeit entwickelt.
Dann wird getestet, ob echte Nachfrage existiert.
Erst wenn sich bestimmte Annahmen bestätigen, lohnt sich die nächste Investitionsstufe.
Das reduziert aus meiner Sicht das Risiko.
Statt sofort:
Idee → großes Unternehmen
kann die Entwicklung eher so aussehen:
Idee → Test → Nachfrage → Geschäftsmodell → Unternehmen
Diese Denkweise erlaubt auch, Ideen wieder zu stoppen.
Nicht jede Idee muss ein Unternehmen werden
Optionality statt Zwang
Das finde ich persönlich besonders wichtig.
Wenn ich eine neue Geschäftsidee entdecke, muss ich heute noch nicht wissen, was daraus in fünf Jahren wird.
Vielleicht wird daraus:
- ein kleines profitables Unternehmen
- ein Joint Venture
- ein Geschäftsbereich
- eine Beteiligung
- eine Akquisition
- eine Partnerschaft
- ein eigenständiges Unternehmen
- oder gar nichts
Die Möglichkeit muss zunächst nur existieren.
Das ist für mich Optionality.
Eine Option auf zukünftigen Unternehmenswert.
Natürlich ist nicht jede Option wertvoll.
Aber wenn ich zu Beginn wenig Kapital einsetzen muss, kann ein Test trotzdem sinnvoll sein.
Warum Unternehmerpersönlichkeiten für meine Vision entscheidend sind
Ich möchte nicht jedes Unternehmen selbst führen
Das ist vielleicht einer der wichtigsten Punkte meiner Vision.
Wenn ich langfristig eine Gruppe von Unternehmen entwickeln möchte, kann ich nicht jedes Unternehmen dauerhaft selbst operativ führen.
Das wäre weder sinnvoll noch realistisch.
Deshalb interessiert mich das Modell:
Geschäftsmöglichkeit + Unternehmerpersönlichkeit
Ich kann mir vorstellen, dass aus einer interessanten Geschäftsmöglichkeit gemeinsam mit dem richtigen Menschen ein Unternehmen entsteht.
Der Partner bringt beispielsweise:
- Branchenwissen
- operative Erfahrung
- Führungsstärke
- Kundenkontakte
- Leidenschaft
- Netzwerk
- unternehmerische Energie
mit.
Die Geschäftsmöglichkeit liefert einen möglichen Ausgangspunkt.
Gemeinsam kann daraus etwas Neues entstehen.
Build → Prove → Partner → Scale → Delegate → Own
Warum ich diese Reihenfolge interessant finde
Ich glaube nicht daran, zuerst einen Partner zu suchen und dann gemeinsam zu hoffen, dass eine Idee funktioniert.
Viel interessanter finde ich:
Build
Eine Geschäftsmöglichkeit entwickeln.
Prove
Nachfrage und Geschäftsmodell testen.
Partner
Eine passende Unternehmerpersönlichkeit finden.
Scale
Das funktionierende Modell weiterentwickeln.
Delegate
Verantwortung und operative Aufgaben verteilen.
Own
Langfristig Eigentum und Unternehmenswert halten.
Natürlich wird die Realität selten exakt nach diesem Schema funktionieren.
Aber als Denkmodell gefällt mir die Reihenfolge.
Eine Unternehmensgruppe braucht gute Unternehmer, nicht nur gute Ideen
Die Idee ist nur ein Teil des Ganzen
Ich glaube inzwischen, dass eine durchschnittliche Geschäftsidee mit einem sehr guten Unternehmer manchmal erfolgreicher sein kann als eine brillante Idee mit einer schlechten Umsetzung.
Deshalb ist die Person hinter einem Unternehmen entscheidend.
Ein guter Unternehmer muss nicht alles können.
Aber er sollte:
- Verantwortung übernehmen
- Entscheidungen treffen
- mit Unsicherheit umgehen
- Kunden verstehen
- Probleme lösen
- Mitarbeiter führen
- wirtschaftlich denken
- langfristig lernen
Und vor allem:
Er muss wirklich Unternehmer sein wollen.
Die einzelnen Unternehmen sollen eigene Unternehmer bekommen
Ownership schafft Verantwortung
Ich finde den Gedanken interessant, dass ein Geschäftsführer oder Partner nicht nur „Mitarbeiter“ ist.
Wenn jemand tatsächlich unternehmerische Verantwortung übernimmt und langfristig am Erfolg beteiligt ist, verändert das möglicherweise die gesamte Dynamik.
Dann geht es nicht mehr nur um:
„Was muss ich heute erledigen?“
Sondern um:
„Was kann ich hier langfristig aufbauen?“
Genau diese Perspektive suche ich.
Warum ich nicht einfach eine große Firma aufbauen möchte
Diversifikation ist nicht der einzige Grund
Man könnte argumentieren:
„Warum baust du nicht einfach ein einziges großes Unternehmen?“
Eine berechtigte Frage.
Und vielleicht ist genau das für manche Unternehmer der bessere Weg.
Für mich liegt der Reiz der Unternehmensgruppe aber in der Möglichkeit, unterschiedliche Geschäftsmodelle zu entwickeln und verschiedene unternehmerische Chancen zu verfolgen.
Wenn ein einzelnes Unternehmen funktioniert, kann es wachsen.
Wenn sich zusätzlich eine zweite interessante Möglichkeit ergibt, muss sie nicht zwangsläufig in das erste Unternehmen integriert werden.
Sie kann ein eigenes Unternehmen werden.
Dadurch bleiben Strukturen klar.
Aber eine Unternehmensgruppe ist kein Selbstzweck
Mehr Unternehmen bedeuten nicht automatisch mehr Wert
Das möchte ich ausdrücklich betonen.
Fünf schlechte Unternehmen sind kein besseres Ergebnis als ein gutes.
Zehn Gesellschaften auf dem Papier bedeuten noch keine Unternehmensgruppe.
Entscheidend ist:
Welche wirtschaftliche Substanz entsteht?
Ein Unternehmen sollte idealerweise:
- Kunden haben
- ein sinnvolles Angebot besitzen
- Cashflow erzeugen können
- Prozesse entwickeln
- Verantwortung verteilen
- einen Markt bedienen
- langfristig eigenständig funktionieren
Wenn das nicht gegeben ist, ist eine weitere Gesellschaft möglicherweise nur zusätzliche Komplexität.
Qualität vor Quantität
Ich möchte lieber wenige gute Unternehmen als viele Baustellen
Das ist wahrscheinlich eine der wichtigsten Regeln für meine Vision.
Ich möchte nicht irgendwann zehn Unternehmen besitzen, von denen jedes meine Aufmerksamkeit benötigt.
Das würde genau das Gegenteil von Freiheit erzeugen.
Ich möchte vielmehr Unternehmen entwickeln, die:
- wirtschaftlich solide sind
- eigenständig arbeiten
- gute Menschen haben
- klare Verantwortlichkeiten besitzen
- langfristig wachsen können
Die Zahl der Unternehmen ist dabei zweitrangig.
Unternehmenswert statt Unternehmensanzahl
Die bessere Kennzahl ist nicht die Anzahl der Gesellschaften
Wenn ich irgendwann auf meine unternehmerische Entwicklung zurückblicke, möchte ich nicht sagen:
„Ich habe 20 Unternehmen gegründet.“
Das wäre für mich wenig aussagekräftig.
Interessanter wären Fragen wie:
- Wie viele Unternehmen funktionieren wirklich?
- Wie viel Cashflow erzeugen sie?
- Wie viel Verantwortung liegt bei den Teams?
- Wie abhängig sind sie vom Gründer?
- Wie stark sind ihre Marktpositionen?
- Welchen Unternehmenswert haben sie entwickelt?
- Welche Möglichkeiten entstehen daraus?
Darauf kommt es für mich an.
Die Gruppe soll langfristig Kapitalallokation ermöglichen
Cashflow kann zum nächsten Wachstumsschritt werden
Wenn ein Unternehmen profitabel ist und mehr Cashflow erzeugt, entsteht eine interessante Möglichkeit.
Man kann den Cashflow:
- ausschütten
- sparen
- reinvestieren
- in Marketing investieren
- Mitarbeiter einstellen
- neue Produkte entwickeln
- ein weiteres Unternehmen kaufen
- eine Beteiligung eingehen
Genau diese Kapitalallokation interessiert mich.
Denn irgendwann kann aus einem Unternehmen die Grundlage für das nächste Unternehmen entstehen.
Vom Unternehmer zum Kapitalallokator
Eine mögliche langfristige Entwicklung
Ich sehe darin auch eine persönliche Entwicklung.
Am Anfang steht:
Dann:
Unternehmen aufbauen.
Dann:
Ownership.
Und irgendwann möglicherweise:
Kapital allokieren.
Das bedeutet nicht, dass ich irgendwann nur noch Zahlen auf einem Bildschirm anschauen möchte.
Im Gegenteil.
Unternehmerische Neugier wird wahrscheinlich immer Teil meiner Arbeit bleiben.
Aber die Art der Entscheidungen kann sich verändern.
Warum eine Unternehmensgruppe mehr Freiheit schaffen kann
Wenn sie richtig aufgebaut ist
Eine Unternehmensgruppe kann theoretisch Freiheit schaffen.
Aber nur, wenn die Unternehmen nicht dauerhaft vom Eigentümer abhängig sind.
Wenn jede Entscheidung bei mir landet, habe ich keine Gruppe aufgebaut.
Dann habe ich mir mehrere Jobs gebaut.
Das wäre keine Freiheit.
Deshalb ist für mich die Entwicklung von Management und Verantwortung entscheidend.
Ein Unternehmen muss irgendwann ohne meine tägliche Anwesenheit funktionieren können.
Owner-Optionality ist für mich das eigentliche Ziel
Mehr Möglichkeiten statt nur mehr Geld
Der Begriff Owner-Optionality beschreibt für mich sehr gut, worauf ich langfristig hinausmöchte.
Wenn ich ausreichend Eigentum, Cashflow und Unternehmenswert aufgebaut habe, entstehen mehr Möglichkeiten.
Ich kann:
- halten
- verkaufen
- investieren
- reinvestieren
- neue Unternehmen gründen
- Partner aufnehmen
- Beteiligungen erwerben
- mich aus einem Unternehmen zurückziehen
- mich stärker einem anderen Unternehmen widmen
Ich muss nicht mehr jede Entscheidung aus kurzfristigem finanziellen Druck heraus treffen.
Das ist für mich unternehmerische Freiheit.
Freiheit ist deshalb Teil meiner Unternehmensstrategie
Nicht erst das Ziel nach dem Unternehmensaufbau
Ich möchte nicht zehn oder zwanzig Jahre ein Unternehmen aufbauen und erst danach überlegen:
„Und was mache ich jetzt mit meinem Leben?“
Lebensqualität und unternehmerische Strategie gehören für mich zusammen.
Ein gutes Unternehmen sollte langfristig mehr Möglichkeiten schaffen.
Nicht weniger.
Deshalb gehören für mich Dinge wie:
- Zeit
- Reisen
- Familie
- persönliche Interessen
- Gesundheit
- Freiheit
- Neugier
mit in die Definition von Erfolg.
Was eine solche Unternehmensgruppe nicht sein soll
Kein Ego-Projekt
Ich möchte keine Unternehmensgruppe aufbauen, nur um sagen zu können:
„Ich besitze viele Unternehmen.“
Das wäre für mich nicht interessant.
Sie soll auch kein künstlicher Konzern sein.
Keine Ansammlung von Gesellschaften.
Keine komplizierte Struktur um ihrer selbst willen.
Und auch keine permanente Baustelle, die mich operativ bindet.
Die Gruppe soll ein Werkzeug für unternehmerische Entwicklung sein.
Die Unternehmen dürfen unterschiedlich sein
Der gemeinsame Nenner ist Unternehmertum
Ich kann mir durchaus vorstellen, dass die einzelnen Unternehmen in unterschiedlichen Märkten tätig sind.
Warum?
Weil ich nicht primär eine Branchenholding aufbauen möchte.
Mich interessiert vielmehr die Frage:
„Wo gibt es attraktive Geschäftsmöglichkeiten, die mit den richtigen Menschen zu guten Unternehmen entwickelt werden können?“
Das kann in einer Branche sein, die ich bereits kenne.
Es kann aber auch ein völlig neuer Markt sein.
Natürlich ist Branchenkenntnis ein großer Vorteil.
Aber unternehmerische Chancen sind nicht immer dort zu finden, wo man sie erwartet.
Die Zukunft wird wahrscheinlich nicht exakt planbar sein
Und genau das finde ich spannend
Ich kann heute eine Vision formulieren.
Aber ich kann nicht exakt vorhersagen, welche Unternehmen in zehn Jahren Teil dieser Gruppe sein werden.
Das möchte ich auch gar nicht.
Vielleicht entsteht ein Unternehmen aus einer Website.
Vielleicht aus einem Gespräch.
Vielleicht aus einer bestehenden Firma.
Vielleicht aus einer Partnerschaft.
Vielleicht aus einer Akquisition.
Vielleicht aus einem Problem, das ich heute noch gar nicht kenne.
Die Vision gibt die Richtung vor.
Sie muss nicht den kompletten Weg vorgeben.
Meine nächsten Jahre sehe ich deshalb als Aufbauphase
Noch nicht als fertiges Ergebnis
Ich befinde mich selbst in dieser Entwicklung.
Das möchte ich ausdrücklich so formulieren.
Ich habe nicht bereits die fertige Unternehmensgruppe aufgebaut, über die ich heute aus einer Position des Erfolgs sprechen könnte.
Ich entwickle gerade meine Denkweise weiter.
Ich teste Geschäftsmöglichkeiten.
Ich beobachte Märkte.
Ich beschäftige mich mit digitalen Assets, SEO, Geschäftsmodellen, Partnerschaften und Unternehmensentwicklung.
Und genau daraus entsteht Schritt für Schritt mein persönliches Zielbild.
Das finde ich ehrlicher und gleichzeitig interessanter, als so zu tun, als wäre der Weg bereits abgeschlossen.
Was ich in den nächsten Jahren lernen möchte
Nicht nur Unternehmen gründen, sondern Unternehmen entwickeln
Mich interessieren besonders diese Fähigkeiten:
Geschäftsmöglichkeiten erkennen.
Nicht jede Idee verfolgen, sondern gute Chancen identifizieren.
Früh herausfinden, ob echte Nachfrage existiert.
Menschen finden.
Unternehmerpersönlichkeiten mit passenden Geschäftsmöglichkeiten verbinden.
Unternehmen entwickeln.
Aus Nachfrage ein funktionierendes Unternehmen machen.
Verantwortung übertragen.
Nicht dauerhaft selbst der operative Mittelpunkt sein.
Kapital allokieren.
Cashflow und Unternehmenswert sinnvoll reinvestieren.
Ownership aufbauen.
Langfristig Eigentümer sein und bleiben.
Was ich von einer Unternehmensgruppe langfristig erwarte
Sie soll Unternehmen besser machen, nicht größer aussehen lassen
Wenn die Gruppe irgendwann funktioniert, sollte sie einen echten Mehrwert für die einzelnen Unternehmen liefern.
Zum Beispiel durch:
- Kapital
- strategische Unterstützung
- Erfahrung
- Technologie
- Wissen
- Netzwerk
- Recruiting
- Partnerschaften
- Akquisitionen
Aber nur dort, wo diese Unterstützung tatsächlich einen Unterschied macht.
Nicht jede Funktion muss zentralisiert werden.
Nicht jedes Unternehmen braucht dieselbe Unterstützung.
Die Gruppe sollte den Unternehmen dienen.
Nicht umgekehrt.
Mein persönliches Zielbild
Eine Gruppe aus Unternehmen, die auch ohne mich funktionieren
Wenn ich mein Zielbild auf einen Satz reduzieren müsste, wäre es wahrscheinlich dieser:
„Ich möchte eine Gruppe eigenständiger Unternehmen aufbauen, die wirtschaftlich solide sind, von guten Unternehmern geführt werden und langfristig Cashflow und Unternehmenswert schaffen.“
Ich möchte dabei nicht derjenige sein, der jeden Tag in jedem Unternehmen Entscheidungen trifft.
Ich möchte derjenige sein, der die richtigen Möglichkeiten erkennt, die richtigen Menschen zusammenbringt und langfristig Eigentum an den daraus entstehenden Unternehmen aufbaut.
Das ist für mich die Rolle eines Entrepreneurial Partners.
Was diese Vision mit meinem Verständnis von Unternehmertum zu tun hat
Unternehmertum bedeutet für mich heute mehr als Selbstständigkeit
Früher kann Unternehmertum stark nach Arbeit aussehen.
Auftrag bekommen.
Auftrag erledigen.
Rechnung schreiben.
Nächsten Auftrag suchen.
Das kann ein sehr gutes Geschäftsmodell sein.
Aber langfristig interessiert mich eine andere Ebene.
Ich möchte nicht nur meine eigene Arbeitsleistung verkaufen.
Ich möchte Systeme und Unternehmen aufbauen, die unabhängig von meiner persönlichen Arbeitszeit Wert erzeugen können.
Das ist für mich der Unterschied zwischen Einkommen und Ownership.
Die entscheidende Frage lautet: Was bleibt?
Das ist die Frage, die ich mir immer häufiger stelle
Wenn ich fünf Jahre an einem Projekt arbeite:
Was bleibt?
Wenn ich zehn Jahre ein Unternehmen entwickle:
Was bleibt?
Wenn ich Menschen ausbilde:
Was bleibt?
Wenn ich Content produziere:
Was bleibt?
Wenn ich eine Marke aufbaue:
Was bleibt?
Wenn ich Kundenbeziehungen entwickle:
Was bleibt?
Wenn ich ein Unternehmen entwickle, das irgendwann ohne mich funktioniert:
Dann bleibt etwas.
Und genau diese Art von Substanz interessiert mich.
Meine Vision ist deshalb langfristig – aber nicht starr
Die Richtung ist klar, der Weg darf sich verändern
Ich weiß nicht, welche Unternehmen in Zukunft Teil dieser Gruppe sein werden.
Ich weiß nicht, welche Partnerschaften entstehen.
Ich weiß nicht, welche Geschäftsmodelle funktionieren.
Ich weiß nicht, welche Ideen scheitern werden.
Aber ich weiß, welche Richtung ich einschlagen möchte.
Geschäftsmöglichkeiten entdecken.
↓
↓
Nachfrage erzeugen.
↓
Unternehmen aufbauen.
↓
Unternehmerpersönlichkeiten verbinden.
↓
Ownership schaffen.
↓
Cashflow und Unternehmenswert reinvestieren.
↓
Weitere Unternehmen entwickeln.
↓
Eine Gruppe eigenständiger Unternehmen aufbauen.
Das ist für mich der rote Faden.
Mein Fazit: Ich möchte nicht nur ein Unternehmen besitzen – ich möchte unternehmerische Substanz aufbauen
Meine Vision einer Unternehmensgruppe ist kein kurzfristiges Ziel.
Und sie ist auch keine feste Bauanleitung.
Sie ist eher eine Richtung.
Ich möchte über viele Jahre Geschäftsmöglichkeiten entdecken und daraus echte Unternehmen entwickeln.
Ich möchte Menschen finden, die selbst Verantwortung übernehmen und Unternehmer sein wollen.
Ich möchte Unternehmen nicht nur gründen, sondern sie so entwickeln, dass sie eigenständig funktionieren können.
Ich möchte Cashflow nicht ausschließlich konsumieren, sondern auch als Kapital für neue Möglichkeiten betrachten.
Und ich möchte langfristig Eigentum aufbauen.
Nicht aus dem Wunsch heraus, möglichst viele Firmen zu besitzen.
Sondern weil ich glaube, dass Ownership eine der interessantesten Formen unternehmerischer Freiheit sein kann.
Meine Vision ist deshalb nicht:
„Ich möchte irgendwann einen großen Konzern besitzen.“
Meine Vision ist viel konkreter:
„Ich möchte eine Gruppe eigenständiger, profitabler Unternehmen entwickeln, die von guten Unternehmern geführt werden und langfristig echten Unternehmenswert schaffen.“
Vielleicht werden es am Ende wenige Unternehmen.
Vielleicht mehr.
Vielleicht verändern sich die Märkte komplett.
Vielleicht entstehen Unternehmen, die ich heute noch überhaupt nicht kenne.
Das ist in Ordnung.
Denn ich muss heute nicht das Ergebnis kennen.
Ich muss nur die Richtung kennen.
Und für mich lautet diese Richtung:
Create Equity.
Compound Equity.
Allocate Capital.
Und irgendwann hoffentlich auf eine Gruppe von Unternehmen zurückblicken zu können, die aus vielen kleinen Geschäftsmöglichkeiten, Entscheidungen, Partnerschaften und Jahren konsequenter Arbeit entstanden ist.
Das wäre für mich unternehmerischer Erfolg.
Nicht möglichst groß zu werden.
Sondern etwas aufzubauen, das Substanz, Eigentum, Cashflow, Unternehmenswert und Freiheit miteinander verbindet.