Für viele Unternehmer ist ein Unternehmen zunächst vor allem eines: eine Möglichkeit, Geld zu verdienen.
Das ist nachvollziehbar.
Man gründet ein Unternehmen, gewinnt Kunden, schreibt Rechnungen, bezahlt Mitarbeiter und Lieferanten und am Ende bleibt hoffentlich ein Gewinn übrig.
Je länger ich mich aber mit Unternehmertum beschäftige, desto stärker verändert sich mein Blick darauf.
Ich frage mich heute nicht mehr nur:
„Wie viel verdient dieses Unternehmen?“
Sondern zunehmend:
„Was ist dieses Unternehmen eigentlich wert, wenn ich nicht jeden Tag selbst darin arbeite?“
Genau hier beginnt für mich der Unterschied zwischen einem Unternehmen als Einkommensquelle und einem Unternehmen als Vermögenswert.
Ein gutes Unternehmen kann beides sein.
Es kann laufenden Cashflow erzeugen und gleichzeitig einen eigenständigen Unternehmenswert entwickeln.
Und genau diese zweite Perspektive finde ich langfristig besonders interessant.
Ich möchte nicht nur Einkommen erwirtschaften.
Ich möchte Assets aufbauen.
Unternehmen gehören für mich zu den interessantesten Assets überhaupt, weil sie aus Menschen, Kunden, Prozessen, Marken, Know-how, Cashflow und Marktpositionen etwas Eigenständiges schaffen können.
Dabei geht es nicht darum, jedes Unternehmen möglichst schnell zu verkaufen oder einen möglichst hohen Unternehmenswert auf dem Papier zu erreichen.
Es geht vielmehr um eine andere Denkweise:
Ich möchte Unternehmen bauen, die irgendwann auch ohne meine persönliche Arbeitszeit einen eigenständigen Wert besitzen.
Das verändert viele Entscheidungen.
Das Wichtigste auf einen Blick
- Ich sehe ein Unternehmen langfristig nicht nur als Arbeitsplatz oder Einkommensquelle, sondern als potenziellen Vermögenswert.
- Umsatz allein sagt wenig darüber aus, wie wertvoll ein Unternehmen tatsächlich ist.
- Entscheidend sind unter anderem Cashflow, Kunden, Prozesse, Marke, Marktposition, Management und Übertragbarkeit.
- Ein Unternehmen wird aus meiner Sicht besonders interessant, wenn es weniger von der Person des Gründers abhängig ist.
- Unternehmenswert entsteht nicht automatisch durch Wachstum.
- Nicht jedes profitable Unternehmen ist automatisch ein gutes Asset.
- Ich möchte zunehmend Unternehmen aufbauen, die langfristig eigenständig funktionieren können.
- Ownership ist für mich deshalb wichtiger geworden als reines Einkommen.
- Eine Unternehmensgruppe kann langfristig mehrere solcher Assets miteinander verbinden.
- Mein Ziel ist nicht, möglichst viele Unternehmen zu besitzen, sondern langfristig wertvolle Unternehmen aufzubauen und zu halten.
Ein Unternehmen ist mehr als das Geld, das es jeden Monat verdient
Einkommen und Vermögenswert sind zwei unterschiedliche Dinge
Nehmen wir ein einfaches Beispiel.
Ein Unternehmer erwirtschaftet mit seiner persönlichen Arbeit 150.000 Euro im Jahr.
Das ist ein gutes Einkommen.
Aber was passiert, wenn er sechs Monate nicht arbeitet?
Vielleicht passiert sehr wenig.
Kunden warten.
Aufträge werden nicht bearbeitet.
Entscheidungen bleiben liegen.
Umsatz fällt weg.
Das Einkommen hängt unmittelbar an der Person.
Jetzt stellen wir uns ein anderes Unternehmen vor.
Dort gibt es:
- feste Prozesse
- wiederkehrende Kunden
- Mitarbeiter
- Verantwortlichkeiten
- dokumentierte Abläufe
- eine etablierte Marke
- funktionierenden Vertrieb
- wiederkehrende Nachfrage
- ein Management
- stabile Margen
Der Eigentümer kann sich aus dem Tagesgeschäft teilweise zurückziehen.
Das Unternehmen funktioniert trotzdem.
Das ist für mich ein ganz anderer wirtschaftlicher Zustand.
Nicht unbedingt, weil das zweite Unternehmen mehr Umsatz macht.
Sondern weil es übertragbarer ist.
Und genau diese Übertragbarkeit ist für mich ein wichtiger Bestandteil von Unternehmenswert.
Was macht ein Unternehmen zu einem Vermögenswert?
Nicht nur Umsatz und Gewinn
Wenn ich von einem Unternehmen als Vermögenswert spreche, meine ich nicht einfach:
„Das Unternehmen macht Gewinn, also ist es wertvoll.“
So einfach ist es nicht.
Ein Unternehmen kann profitabel sein und trotzdem erhebliche Risiken besitzen.
Beispielsweise wenn:
- ein einziger Kunde für einen Großteil des Umsatzes verantwortlich ist
- der Unternehmer sämtliche Entscheidungen selbst trifft
- keine Prozesse existieren
- Mitarbeiter kaum Verantwortung übernehmen
- die Nachfrage nicht stabil ist
- die Marge sehr niedrig ist
- die Kundenbeziehungen ausschließlich an der Person des Eigentümers hängen
- das Geschäftsmodell schwer skalierbar ist
- keine klare Marktposition vorhanden ist
Deshalb interessiert mich bei Unternehmen zunehmend die Frage:
Welche wirtschaftlichen Strukturen bleiben bestehen, wenn die Person dahinter weniger operativ arbeitet?
Das ist eine andere Perspektive als die reine Gewinnbetrachtung.
Die wichtigsten Bestandteile eines Unternehmens als Asset
Cashflow
Cashflow ist für mich ein zentraler Bestandteil.
Denn ein Unternehmen muss wirtschaftlich funktionieren.
Ein Unternehmen ohne vernünftige wirtschaftliche Grundlage kann theoretisch interessant aussehen, aber langfristig wird es schwierig, daraus einen stabilen Vermögenswert zu entwickeln.
Cashflow ermöglicht:
- Investitionen
- Wachstum
- Rücklagen
- Mitarbeiter
- Technologie
- Marketing
- Akquisitionen
- Ausschüttungen
- weitere Unternehmensentwicklung
Aber auch hier gilt:
Cashflow allein macht noch kein gutes Unternehmen.
Kunden
Ein Unternehmen ohne Kunden ist zunächst nur eine Idee.
Ein Unternehmen mit einem stabilen Kundenstamm besitzt dagegen eine wirtschaftliche Grundlage.
Interessant wird es insbesondere, wenn Kunden nicht nur einmal kaufen.
Wiederkehrende Nachfrage kann einen enormen Unterschied machen.
Deshalb würde ich heute bei einem Unternehmen stärker fragen:
- Wie gewinnt es Kunden?
- Warum bleiben Kunden?
- Wie abhängig ist das Unternehmen von einzelnen Kunden?
- Wie planbar ist die Nachfrage?
- Wie hoch ist der Customer Lifetime Value?
- Wie stabil ist die Kundenbeziehung?
Ein Kundenstamm kann ein wesentlicher Bestandteil eines Unternehmenswerts sein.
Marke
Eine Marke kann über Jahre entstehen.
Sie kann Vertrauen schaffen.
Sie kann Kundenbindung erzeugen.
Sie kann die Kaufentscheidung beeinflussen.
Und sie kann dafür sorgen, dass ein Unternehmen nicht jedes Geschäft ausschließlich über den Preis gewinnen muss.
Eine starke Marke ist deshalb für mich ebenfalls ein Asset.
Nicht, weil ein Logo automatisch wertvoll wäre.
Sondern weil eine Marke im besten Fall Vertrauen und Nachfrage bündelt.
Prozesse
Je mehr ein Unternehmen über Prozesse funktioniert, desto weniger muss jede Entscheidung über den Eigentümer laufen.
Das klingt unspektakulär.
Ist aber enorm wichtig.
Ein Unternehmen mit guten Prozessen kann:
- Mitarbeiter schneller einarbeiten
- Leistungen reproduzierbar erbringen
- Fehler reduzieren
- Qualität stabilisieren
- Verantwortung verteilen
- wachsen
- leichter übergeben werden
Prozesse sind deshalb für mich eine Art unsichtbares Asset.
Man sieht sie nicht unbedingt auf der Website.
Aber man merkt ihren Wert spätestens dann, wenn der Unternehmer einmal nicht da ist.
Mitarbeiter und Management
Ein Unternehmen wird langfristig nicht nur durch den Gründer getragen.
Zumindest sollte das nicht das Ziel sein.
Je stärker ein Unternehmen gute Menschen und klare Verantwortlichkeiten entwickelt, desto eigenständiger kann es werden.
Das bedeutet für mich:
Ein Unternehmer sollte nicht versuchen, unersetzlich zu werden.
Er sollte ein Unternehmen aufbauen, das irgendwann auch ohne ihn funktioniert.
Das ist kein Verlust von Bedeutung.
Es ist ein Zeichen von Unternehmensentwicklung.
Marktposition
Ein Unternehmen kann noch so effizient sein.
Wenn der Markt keine Perspektive besitzt, wird es schwierig.
Deshalb interessiert mich auch:
- Wie groß ist der Markt?
- Wie verändert er sich?
- Welche Wettbewerber existieren?
- Wie stark ist der Preisdruck?
- Gibt es strukturelle Nachfrage?
- Gibt es Eintrittsbarrieren?
- Welche Position besitzt das Unternehmen?
Ein Unternehmen ist immer Teil eines Marktes.
Und der Markt beeinflusst den möglichen Unternehmenswert erheblich.
Warum Umsatz für mich nicht mehr die wichtigste Kennzahl ist
Umsatz kann täuschen
Umsatz klingt gut.
500.000 Euro Umsatz.
1 Million Euro Umsatz.
5 Millionen Euro Umsatz.
Aber Umsatz ist zunächst nur die Größe der verkauften Leistung.
Entscheidend ist, was daraus entsteht.
Ein Unternehmen mit 2 Millionen Euro Umsatz und sehr niedriger Marge kann wirtschaftlich weniger interessant sein als ein Unternehmen mit deutlich weniger Umsatz und einer wesentlich besseren Profitabilität.
Deshalb schaue ich zunehmend auf die gesamte Struktur:
Umsatz
↓
Marge
↓
Cashflow
↓
Stabilität
↓
Wachstum
↓
Abhängigkeiten
↓
Übertragbarkeit
↓
Unternehmenswert
Das ist für mich die wesentlich interessantere Kette.
Unternehmenswert entsteht nicht automatisch durch Wachstum
Größer ist nicht immer besser
Eine typische Unternehmerlogik lautet:
Mehr Umsatz = mehr Unternehmenserfolg.
Das stimmt nur bedingt.
Wachstum kann auch Probleme vergrößern.
Wenn ein Unternehmen schlechte Prozesse besitzt und doppelt so groß wird, können die Probleme ebenfalls größer werden.
Wenn ein Unternehmen von einem einzigen Kunden abhängig ist und dieser Kunde noch wichtiger wird, steigt möglicherweise sogar das Risiko.
Wenn der Unternehmer bereits 70 Stunden pro Woche arbeitet und das Unternehmen weiter wächst, kann Wachstum die persönliche Freiheit reduzieren.
Deshalb interessiert mich nicht nur:
„Wie groß kann das Unternehmen werden?“
Sondern:
„Wie gesund kann das Unternehmen wachsen?“
Ein Unternehmen sollte irgendwann ohne mich funktionieren können
Das ist für mich einer der wichtigsten Tests
Ich finde diese Frage sehr hilfreich:
„Was passiert mit dem Unternehmen, wenn ich vier Wochen nicht da bin?“
Nicht als theoretisches Gedankenspiel.
Sondern als echte unternehmerische Prüfung.
Wenn die Antwort lautet:
„Dann steht alles still.“
dann habe ich wahrscheinlich noch kein wirklich eigenständiges Asset aufgebaut.
Natürlich gibt es Unternehmen, bei denen der Eigentümer bewusst eine zentrale Rolle spielt.
Das ist völlig legitim.
Aber wenn mein Ziel langfristig Ownership und Freiheit ist, muss ich irgendwann anfangen, diese Abhängigkeit zu reduzieren.
Der Unternehmer sollte vom Unternehmen unabhängig werden
Nicht das Unternehmen vom Unternehmer
Gerade am Anfang ist das fast unvermeidbar.
Der Gründer verkauft.
Der Gründer liefert.
Der Gründer organisiert.
Der Gründer entscheidet.
Der Gründer kennt jeden Kunden.
Der Gründer löst jedes Problem.
Das ist normal.
Aber irgendwann muss die nächste Entwicklungsstufe beginnen.
Founder-led Business
↓
Management-led Business
↓
Owner-led Business
Das bedeutet nicht, dass der Eigentümer irrelevant wird.
Seine Rolle verändert sich.
Er arbeitet zunehmend am Unternehmen statt ausschließlich im Unternehmen.
Warum ich Ownership wichtiger finde als Einkommen
Einkommen endet, Ownership kann bleiben
Das ist wahrscheinlich einer der wichtigsten Gründe, warum ich Unternehmen als Vermögenswerte sehe.
Wenn ich für meine Arbeitszeit bezahlt werde, entsteht Einkommen.
Wenn ich ein Unternehmen besitze, entsteht Ownership.
Das sind zwei unterschiedliche wirtschaftliche Positionen.
Natürlich kann Ownership wertlos sein.
Ein schlechtes Unternehmen bleibt ein schlechtes Asset.
Aber ein gut aufgebautes Unternehmen kann über Jahre hinweg:
- Cashflow erzeugen
- wachsen
- Marktanteile gewinnen
- neue Mitarbeiter entwickeln
- Kundenbeziehungen vertiefen
- Prozesse verbessern
- neue Geschäftsfelder erschließen
Und dadurch kann sich der Wert des Eigentums verändern.
Das ist für mich langfristig besonders interessant.
Ich möchte nicht nur Einkommen maximieren
Ich möchte mein unternehmerisches Vermögen entwickeln
Das verändert meine Perspektive auf Entscheidungen.
Ich frage mich nicht mehr nur:
„Wie viel kann ich mit diesem Projekt verdienen?“
Sondern auch:
„Kann daraus etwas entstehen, das langfristig einen eigenständigen Wert besitzt?“
Vielleicht lautet die Antwort nein.
Dann ist das Projekt trotzdem interessant.
Vielleicht erzeugt es kurzfristig Cashflow.
Vielleicht liefert es Erfahrung.
Vielleicht entstehen daraus Kundenkontakte.
Vielleicht entsteht eine neue Geschäftsidee.
Aber wenn die Antwort ja lautet, wird es für mich besonders spannend.
Dann sprechen wir möglicherweise über ein Asset.
Digitale Assets können der Anfang sein
Nicht jedes Unternehmen muss mit viel Kapital starten
Eine meiner interessantesten Perspektiven auf Unternehmensaufbau ist die Möglichkeit, zunächst relativ kapitalarm digitale Assets zu entwickeln.
Zum Beispiel:
- Domains
- Websites
- SEO-Content
- digitale Marken
- Landingpages
- Branchenportale
- Suchmaschinen-Sichtbarkeit
Diese Dinge sind zunächst vielleicht keine großen Unternehmen.
Aber sie können Nachfrage erzeugen.
Und Nachfrage ist interessant.
Denn daraus kann sich entwickeln:
Digitale Sichtbarkeit
↓
Leads
↓
Kunden
↓
Umsatz
↓
Cashflow
↓
Unternehmen
↓
Unternehmenswert
Das ist eine Entwicklung, die mich unternehmerisch sehr interessiert.
SEO ist dabei kein Asset an sich
Die Nachfrage dahinter ist entscheidend
Ich würde SEO deshalb nicht isoliert betrachten.
Eine Website mit 100.000 Besuchern ist nicht automatisch wertvoll.
Die entscheidende Frage lautet:
„Was macht diese Aufmerksamkeit wirtschaftlich?“
Wenn daraus keine relevante Nachfrage entsteht, ist der Traffic möglicherweise wenig wert.
Wenn aus organischer Sichtbarkeit dagegen regelmäßig qualifizierte Anfragen entstehen, kann daraus ein echter Akquisitionskanal werden.
Google empfiehlt ausdrücklich, SEO mit nutzerorientierten, hilfreichen Inhalten zu verbinden und nicht Inhalte primär für Suchmaschinen zu produzieren.
Genau diese Verbindung finde ich wichtig:
Content ist ein Werkzeug.
SEO ist ein Werkzeug.
Die Nachfrage ist der wirtschaftliche Hebel.
Und das Unternehmen ist das Asset, das daraus entstehen kann.
Ein Unternehmen kann mehrere Assets gleichzeitig enthalten
Das macht Unternehmensbesitz so interessant
Wenn ich über ein Unternehmen nachdenke, sehe ich nicht nur eine juristische Einheit.
Ich sehe ein Bündel verschiedener Assets.
Zum Beispiel:
Marke
–
Kunden
–
Mitarbeiter
–
Know-how
–
Prozesse
–
Verträge
–
Vertrieb
–
Website
–
SEO-Sichtbarkeit
–
Daten
–
Technologie
–
Cashflow
–
Marktposition
Diese Kombination kann wesentlich wertvoller sein als die Summe einzelner Bestandteile.
Denn genau ihre Verbindung macht das Unternehmen funktionsfähig.
Das Unternehmen als Maschine zur Wertschöpfung
Das ist vielleicht die beste Beschreibung
Ich sehe ein gutes Unternehmen zunehmend wie eine Wertschöpfungsmaschine.
Nicht im Sinne einer anonymen Maschine.
Menschen stehen weiterhin im Mittelpunkt.
Aber wirtschaftlich betrachtet entsteht ein System.
Input:
- Kapital
- Menschen
- Wissen
- Nachfrage
- Technologie
- Prozesse
↓
Transformation:
- Produkte
- Dienstleistungen
- Vertrieb
- Kundenbeziehungen
↓
Output:
- Umsatz
- Gewinn
- Cashflow
- Kunden
- Reputation
↓
Langfristig:
Unternehmenswert
Wenn dieses System immer besser funktioniert, kann aus einem Unternehmen ein sehr interessantes Asset entstehen.
Warum ich Unternehmen lieber aufbauen als nur verwalten möchte
Der Aufbau selbst erzeugt Wert
Mich interessiert die Aufbauphase besonders.
Eine Idee ist zunächst wenig wert.
Eine Website vielleicht auch.
Eine Domain ebenfalls.
Aber wenn daraus echte Nachfrage entsteht, verändert sich die Situation.
Dann entsteht ein Geschäftsmodell.
Dann entsteht Umsatz.
Dann entstehen Kunden.
Dann Prozesse.
Dann Mitarbeiter.
Dann Cashflow.
Dann vielleicht ein eigenständiges Unternehmen.
Dieser Weg fasziniert mich.
Denn man kann dabei tatsächlich sehen, wie aus etwas Kleinem etwas Größeres entsteht.
Build → Prove → Partner → Scale → Delegate → Own
So denke ich zunehmend über Unternehmensaufbau
Mein langfristiger Ansatz lässt sich relativ einfach zusammenfassen.
Build
Eine Geschäftsmöglichkeit entwickeln.
Prove
Prüfen, ob echte Nachfrage vorhanden ist.
Partner
Eine passende Unternehmerpersönlichkeit finden.
Scale
Das funktionierende Modell weiterentwickeln.
Delegate
Verantwortung und operative Arbeit verteilen.
Own
Ownership langfristig halten.
Der letzte Punkt ist für mich besonders wichtig.
Denn wenn ich ein Unternehmen aufbaue, es aber sofort wieder komplett abgebe, entsteht zwar möglicherweise ein kurzfristiger finanzieller Erfolg.
Aber ich habe kein langfristiges Asset aufgebaut.
Beides kann sinnvoll sein.
Ich persönlich interessiere mich zunehmend für die zweite Perspektive:
Wert schaffen und Eigentum daran halten.
Unternehmenswert ist für mich ein langfristiges Spiel
Nicht jede Entscheidung muss morgen Geld bringen
Wenn ich ein Unternehmen als Asset sehe, verändert sich mein Zeithorizont.
Ich kann beispielsweise heute in etwas investieren, das erst in drei Jahren richtig interessant wird.
Eine Marke braucht Zeit.
SEO braucht Zeit.
Kundenbeziehungen brauchen Zeit.
Ein Team braucht Zeit.
Management braucht Zeit.
Reputation braucht Zeit.
Deshalb ist langfristiges Denken für mich ein wesentlicher Bestandteil von Ownership.
Was ich bei einem Unternehmen heute anders betrachten würde
Ich würde stärker fragen: Was bleibt?
Früher kann die Frage schnell lauten:
„Was bringt mir dieses Projekt?“
Heute finde ich diese Fragen interessanter:
- Was entsteht daraus?
- Wem gehört es?
- Kann es wachsen?
- Kann es ohne mich funktionieren?
- Gibt es wiederkehrende Nachfrage?
- Gibt es wiederkehrenden Cashflow?
- Kann jemand anderes das Unternehmen führen?
- Gibt es einen strategischen Wert?
- Kann das Unternehmen mit anderen Unternehmen verbunden werden?
- Kann es langfristig eine Beteiligung sein?
Das sind für mich Fragen eines Owners.
Nicht jedes Unternehmen muss verkauft werden
Ein Exit ist nicht das einzige Ziel
Wenn man über Unternehmenswert spricht, denken viele automatisch an Verkauf.
Natürlich ist ein Verkauf eine Möglichkeit.
Aber nicht die einzige.
Ein Unternehmen kann:
- langfristig gehalten werden
- Cashflow ausschütten
- weiter wachsen
- einen strategischen Partner aufnehmen
- mit einem anderen Unternehmen fusionieren
- als Plattform für weitere Geschäftsmodelle dienen
- innerhalb einer Unternehmensgruppe weiterentwickelt werden
Deshalb sehe ich Unternehmenswert nicht ausschließlich als:
„Was würde mir jemand heute dafür bezahlen?“
Sondern auch als:
„Welche Möglichkeiten eröffnet mir dieses Unternehmen langfristig?“
Optionality ist für mich ein wichtiger Teil von Unternehmenswert
Ein gutes Asset schafft Handlungsmöglichkeiten
Das ist einer der Gründe, warum ich den Begriff Optionality interessant finde.
Ein Unternehmen kann möglicherweise verschiedene Wege eröffnen.
Hold
Ich halte es.
Scale
Ich investiere weiter.
Partner
Ich nehme einen Unternehmer oder strategischen Partner auf.
Buy
Ich nutze das Unternehmen als Basis für weitere Akquisitionen.
Merge
Ich verbinde es mit einem anderen Unternehmen.
Sell
Ich verkaufe es.
Reinvest
Ich verwende den Cashflow für neue Geschäftsmöglichkeiten.
Das bedeutet nicht, dass jede dieser Optionen realistisch oder wirtschaftlich sinnvoll ist.
Aber ein starkes Unternehmen kann mehr Optionen eröffnen als ein rein persönliches Einkommen.
Warum eine Unternehmensgruppe für mich logisch ist
Mehrere Assets können ein größeres System bilden
Wenn ich langfristig Unternehmen als Vermögenswerte betrachte, ist der Gedanke einer Unternehmensgruppe eine logische Weiterentwicklung.
Nicht, weil ich möglichst viele Firmen sammeln möchte.
Sondern weil mehrere eigenständige Unternehmen gemeinsam interessante Möglichkeiten bieten können.
Zum Beispiel:
- gemeinsame Ressourcen
- gemeinsame Kunden
- gemeinsame Technologie
- gemeinsame Nachfragegenerierung
- Know-how-Transfer
- Kapitalallokation
- Cross-Selling
- gemeinsame Infrastruktur
Die einzelnen Unternehmen können dabei eigenständig bleiben.
Die Holding ist der Eigentümer.
Das ist für mich langfristig ein interessantes Zielbild.
Ich möchte Unternehmenswert aufbauen, nicht nur Unternehmensgröße
Das ist ein wichtiger Unterschied
Größe ist sichtbar.
Wert ist komplexer.
Ein großes Unternehmen kann:
- geringe Margen haben
- hohe Schulden haben
- stark vom Eigentümer abhängen
- schlechte Prozesse besitzen
- einen schwierigen Markt bedienen
Ein kleineres Unternehmen kann dagegen:
- sehr profitabel sein
- wiederkehrende Kunden besitzen
- hervorragend organisiert sein
- eine starke Nische besetzen
- wenig vom Eigentümer abhängen
Deshalb ist die Frage:
„Wie groß ist das Unternehmen?“
für mich weniger interessant als:
„Wie gut ist das Unternehmen als eigenständiges Asset?“
Unternehmen als Vermögenswerte verändern auch meine Definition von Erfolg
Erfolg ist nicht nur Einkommen
Wenn ich heute über unternehmerischen Erfolg nachdenke, gehören für mich mehrere Ebenen dazu:
Einkommen
Was verdiene ich?
Cashflow
Was erwirtschaftet das Unternehmen?
Ownership
Was besitze ich?
Unternehmenswert
Was habe ich aufgebaut?
Optionality
Welche Möglichkeiten entstehen daraus?
Freiheit
Wie unabhängig werde ich von meiner eigenen Arbeitszeit?
Diese Kombination ist für mich wesentlich interessanter als eine einzelne Umsatzkennzahl.
Natürlich gibt es auch Risiken
Ein Unternehmen ist kein risikoloser Vermögenswert
Diese Perspektive darf nicht dazu führen, Unternehmen romantisch zu betrachten.
Unternehmensbesitz kann sehr wertvoll sein.
Aber er kann auch Kapital vernichten.
Ein Unternehmen kann:
- Kunden verlieren
- Margen verlieren
- Marktanteile verlieren
- Mitarbeiter verlieren
- technologische Veränderungen unterschätzen
- regulatorische Probleme bekommen
- vom Wettbewerb verdrängt werden
- Liquiditätsprobleme entwickeln
Und ein Unternehmen kann auch einfach schlecht geführt werden.
Deshalb bedeutet „Unternehmen als Asset“ nicht:
„Unternehmen sind immer wertvoll.“
Sondern:
„Ein gut entwickeltes Unternehmen kann ein sehr wertvolles Asset sein.“
Diese Unterscheidung ist mir wichtig.
Der größte Fehler wäre für mich, nur den aktuellen Gewinn zu betrachten
Ich möchte den gesamten wirtschaftlichen Zusammenhang verstehen
Ein Unternehmen kann heute wenig Gewinn machen und trotzdem interessante Zukunftsperspektiven besitzen.
Umgekehrt kann ein Unternehmen heute sehr profitabel sein, aber strukturell schwach aufgestellt sein.
Deshalb würde ich langfristig stärker auf Dinge wie diese schauen:
- Qualität des Cashflows
- Kundenbindung
- Marktposition
- Margen
- Wachstumspotenzial
- Management
- Prozesse
- Abhängigkeiten
- Kapitalbedarf
- Skalierbarkeit
- Wettbewerbsfähigkeit
- Übertragbarkeit
Es geht um das Gesamtbild.
Mein persönlicher Blick auf Unternehmen hat sich verändert
Ich sehe heute stärker das, was hinter dem Umsatz steht
Ein Unternehmen ist für mich heute weniger:
„Eine Firma, mit der ich Geld verdiene.“
Und stärker:
„Ein eigenständiges wirtschaftliches System, das Wert schaffen und langfristig besitzen werden kann.“
Das ist ein großer Unterschied.
Denn sobald ich so denke, stelle ich andere Fragen.
Nicht nur:
„Wie bekomme ich mehr Kunden?“
Sondern:
„Wie entsteht eine Kundenbasis?“
Nicht nur:
„Wie mache ich mehr Umsatz?“
Sondern:
„Wie entsteht nachhaltiger Cashflow?“
Nicht nur:
„Wie kann ich mehr arbeiten?“
Sondern:
„Wie kann das Unternehmen ohne mich funktionieren?“
Nicht nur:
„Wie viel verdiene ich?“
Sondern:
„Welchen Wert baue ich auf?“
Mein Ziel ist nicht, möglichst viele Unternehmen zu besitzen
Ich möchte die richtigen Unternehmen besitzen
Das ist mir wichtig.
Ich möchte nicht irgendwann zehn, zwanzig oder fünfzig Unternehmen besitzen, nur um eine bestimmte Zahl zu erreichen.
Anzahl ist kein Ziel.
Ich möchte Unternehmen besitzen, die:
- wirtschaftlich sinnvoll sind
- zu einer langfristigen Strategie passen
- gute Menschen haben
- echte Nachfrage bedienen
- Cashflow erzeugen können
- Entwicklungspotenzial besitzen
- langfristig eigenständig funktionieren können
Qualität vor Quantität.
Das gilt für Unternehmen genauso wie für andere Assets.
Was ich heute unter einem guten Unternehmen verstehe
Ein Unternehmen sollte irgendwann größer sein als sein Gründer
Für mich ist ein gutes Unternehmen eines, bei dem mehrere Dinge zusammenkommen:
Es löst ein echtes Kundenproblem.
Es besitzt einen funktionierenden Markt.
Es erwirtschaftet wirtschaftlichen Wert.
Es besitzt gute Menschen.
Es hat Prozesse.
Es kann sich weiterentwickeln.
Es ist nicht vollständig von einer einzigen Person abhängig.
Und es besitzt die Möglichkeit, langfristig einen eigenständigen Unternehmenswert zu entwickeln.
Wenn diese Dinge zusammenkommen, wird aus einer Geschäftsidee ein Unternehmen.
Und aus einem Unternehmen kann ein Asset werden.
Was ich langfristig aufbauen möchte
Create Equity → Compound Equity → Allocate Capital
Wenn ich mein unternehmerisches Denken auf drei Schritte reduzieren müsste, wären es diese:
Create Equity
Wert schaffen.
Unternehmen entwickeln.
Geschäftsmodelle testen.
Nachfrage erzeugen.
Compound Equity
Unternehmen weiterentwickeln.
Cashflow reinvestieren.
Unternehmenswert aufbauen.
Ownership halten.
Allocate Capital
Mit wachsendem Unternehmenswert neue Möglichkeiten finanzieren.
Beteiligungen.
Akquisitionen.
Partnerschaften.
Das ist für mich langfristig wesentlich interessanter als einfach nur:
mehr arbeiten → mehr verdienen.
Fazit: Ich möchte nicht nur Einkommen erzeugen – ich möchte Vermögenswerte aufbauen
Je länger ich mich mit Unternehmertum beschäftige, desto stärker verändert sich mein Blick auf Unternehmen.
Ich sehe sie nicht mehr nur als Mittel, um Einkommen zu erzeugen.
Ich sehe sie als potenzielle Vermögenswerte.
Natürlich nur dann, wenn sie wirtschaftlich funktionieren.
Wenn sie Kunden besitzen.
Wenn sie Cashflow erzeugen.
Wenn sie Prozesse entwickeln.
Wenn sie gute Menschen haben.
Wenn sie eine Marktposition aufbauen.
Wenn sie weniger vom Gründer abhängig werden.
Und wenn sie langfristig einen eigenständigen Wert besitzen.
Genau deshalb interessiert mich Ownership.
Ich möchte nicht nur für meine Arbeitszeit bezahlt werden.
Ich möchte etwas besitzen, das über meine persönliche Arbeitszeit hinaus Wert schaffen kann.
Das bedeutet nicht, dass jedes Unternehmen ein großartiges Asset wird.
Und es bedeutet auch nicht, dass Unternehmenswert garantiert steigt.
Aber die grundsätzliche Richtung ist für mich klar:
Zeit → Assets → Nachfrage → Umsatz → Cashflow → Unternehmenswert → Ownership.
Das ist die Entwicklung, die ich langfristig interessant finde.
Und vielleicht ist genau das für mich inzwischen eine der wichtigsten Fragen im Unternehmertum:
„Was bleibt von dem, was ich heute aufbaue, wenn ich morgen nicht mehr selbst jeden einzelnen Schritt machen muss?“
Wenn die Antwort lautet:
Ein Unternehmen, das eigenständig funktioniert und langfristig Wert besitzt,
dann habe ich aus meiner Sicht mehr aufgebaut als nur einen Arbeitsplatz.
Ich habe einen Vermögenswert geschaffen.
Und genau deshalb möchte ich Unternehmen nicht nur führen.
Ich möchte Unternehmen aufbauen, die langfristig etwas wert sind.