Das Wichtigste auf einen Blick
- Unternehmer sollten nicht automatisch die Ziele und Maßstäbe anderer übernehmen.
- Erfolg bedeutet nicht für jeden Unternehmer Umsatzwachstum, Mitarbeiterzahl oder Unternehmensgröße.
- Das eigene Spiel zu definieren bedeutet, persönliche Ziele mit unternehmerischen Entscheidungen zu verbinden.
- Für mich gehören dabei Freiheit, Ownership, Unternehmenswert, Lebensqualität und langfristige Entscheidungsfreiheit zusammen.
- Ein Unternehmen sollte nicht nur wirtschaftlich funktionieren, sondern auch zum gewünschten Leben des Unternehmers passen.
- Wettbewerb ist wichtig, aber ständiger Vergleich kann dazu führen, dass man die eigenen Ziele aus den Augen verliert.
- Nicht jede Wachstumschance ist automatisch eine gute Chance.
- Manchmal ist ein kleineres, profitables und systematisierbares Unternehmen strategisch interessanter als ein schnell wachsendes, aber extrem komplexes Unternehmen.
- Unternehmerische Freiheit entsteht nicht dadurch, dass man keine Regeln hat, sondern dadurch, dass man bewusst entscheidet, welchen Regeln man folgen möchte.
- Das eigene Spiel zu definieren bedeutet nicht, den Markt zu ignorieren. Es bedeutet, die eigenen Kriterien für gute unternehmerische Entscheidungen zu entwickeln.
Was bedeutet es überhaupt, sein eigenes Spiel zu definieren?
Es bedeutet, eigene Maßstäbe für Erfolg zu entwickeln
Wenn ich sage, dass Unternehmer ihr eigenes Spiel definieren sollten, meine ich nicht, dass man sich seine eigene Realität bauen kann.
Der Markt bleibt der Markt.
Kunden bleiben Kunden.
Kosten müssen bezahlt werden.
Wettbewerber existieren.
Kapital ist begrenzt.
Und ein Unternehmen muss wirtschaftlich funktionieren.
Darum geht es nicht.
Es geht um etwas anderes:
Welche Ziele möchte ich mit meinem Unternehmen eigentlich erreichen?
Wenn mein Ziel beispielsweise darin besteht, möglichst viel Umsatz zu machen, werde ich andere Entscheidungen treffen als jemand, der möglichst viel freie Zeit gewinnen möchte.
Wenn mein Ziel darin besteht, ein Unternehmen möglichst schnell zu verkaufen, werde ich anders handeln als jemand, der über Jahrzehnte Ownership aufbauen möchte.
Wenn ich eine Unternehmensgruppe entwickeln möchte, kann eine Akquisition interessant sein, die für einen klassischen Einzelunternehmer überhaupt keinen Sinn ergibt.
Das Spiel bestimmt die Strategie.
Und genau deshalb sollte man meiner Meinung nach zuerst definieren, welches Spiel man überhaupt spielen möchte.
Das Problem mit dem ständigen Vergleich
Andere Unternehmer haben andere Ziele
Social Media macht den Vergleich besonders einfach.
Du siehst:
- den Umsatz eines Unternehmens,
- den Exit eines Gründers,
- die nächste Finanzierungsrunde,
- das neue Büro,
- das größere Team,
- die nächste Akquisition,
- das schnellere Wachstum.
Was du meistens nicht siehst:
- den tatsächlichen Gewinn,
- die Arbeitsbelastung,
- die Abhängigkeiten,
- die persönlichen Kosten,
- die Risiken,
- die Finanzierung,
- die familiäre Situation,
- den Stress,
- die eigenen Ziele dieser Person.
Ein Unternehmer kann von außen extrem erfolgreich aussehen und trotzdem genau das Gegenteil von dem erreicht haben, was er persönlich wollte.
Und umgekehrt kann ein Unternehmer mit einem relativ kleinen Unternehmen ein Leben führen, das für ihn perfekt funktioniert.
Deshalb versuche ich, solche Vergleiche immer etwas vorsichtiger zu betrachten.
Umsatz ist nicht automatisch Erfolg
Größe kann eine Falle sein
Umsatz ist eine wichtige Kennzahl.
Aber Umsatz alleine sagt relativ wenig darüber aus, ob ein Unternehmen für seinen Eigentümer erfolgreich ist.
Ein Unternehmen mit 10 Millionen Euro Umsatz kann weniger attraktiv sein als eines mit 1 Million Euro Umsatz.
Es kommt darauf an:
- Welche Marge gibt es?
- Wie viel Cashflow entsteht?
- Wie viel Kapital wird benötigt?
- Wie abhängig ist das Unternehmen vom Gründer?
- Wie komplex ist die Organisation?
- Wie viele Mitarbeiter werden benötigt?
- Wie stabil ist die Nachfrage?
- Wie wiederholbar ist das Geschäftsmodell?
- Welchen Unternehmenswert besitzt das Unternehmen?
- Wie viel Zeit benötigt der Eigentümer?
Genau deshalb möchte ich Umsatz nicht mit Unternehmenswert verwechseln.
Und Unternehmenswert wiederum nicht mit Lebensqualität.
Ich möchte nicht automatisch das größte Unternehmen bauen
Ich möchte das richtige Unternehmen für mein Zielbild bauen
Das ist für mich ein wichtiger Unterschied.
Natürlich finde ich Wachstum interessant.
Ich beschäftige mich gerne mit Geschäftsmodellen, Skalierung und Unternehmensentwicklung.
Aber Größe ist für mich kein Selbstzweck.
Wenn ich ein Unternehmen mit 20 Mitarbeitern aufbauen könnte, das hervorragend funktioniert und mir viel Entscheidungsfreiheit ermöglicht, könnte das für mich attraktiver sein als ein Unternehmen mit 200 Mitarbeitern, das mich jeden Tag operativ fordert.
Vielleicht ist es irgendwann genau andersherum.
Vielleicht entsteht ein Unternehmen, bei dem ein starkes Wachstum sinnvoll ist.
Dann würde ich diese Möglichkeit natürlich prüfen.
Aber ich möchte nicht wachsen, nur weil Wachstum als Zeichen von Erfolg gilt.
Die entscheidende Frage lautet: Was willst du eigentlich?
Bevor du ein Unternehmen skalierst, solltest du dein Ziel kennen
Das klingt banal.
Ist es aber nicht.
Ich glaube, viele Unternehmer beginnen mit der Frage:
„Wie kann ich mein Unternehmen größer machen?“
Vielleicht wäre eine andere Frage sinnvoller:
„Was soll dieses Unternehmen für mein Leben und meine langfristigen Ziele bewirken?“
Das kann sehr unterschiedliche Antworten haben.
Vielleicht soll das Unternehmen:
- ein gutes Einkommen erzeugen,
- finanzielle Sicherheit schaffen,
- ein Vermögen aufbauen,
- Arbeitsplätze schaffen,
- eine Branche verändern,
- verkauft werden,
- als Familienunternehmen bestehen,
- eine Plattform für weitere Unternehmen werden,
- eine Beteiligung wertvoll machen,
- oder einfach ein freies und selbstbestimmtes Leben ermöglichen.
Keine dieser Antworten ist grundsätzlich besser.
Aber sie führen zu unterschiedlichen Entscheidungen.
Mein eigenes Spiel beginnt mit Freiheit
Ich möchte unternehmerischen Erfolg nicht von Lebensqualität trennen
Je länger ich mich mit Unternehmertum beschäftige, desto wichtiger wird für mich die Verbindung zwischen Unternehmen und Leben.
Ich möchte nicht irgendwann feststellen:
„Mein Unternehmen ist erfolgreich, aber mein Leben funktioniert nicht.“
Das wäre für mich keine vollständige Erfolgsgeschichte.
Deshalb gehört Lebensqualität für mich zur Unternehmensstrategie.
Wie viele Stunden arbeite ich?
Wie abhängig bin ich vom Unternehmen?
Kann ich reisen?
Kann ich Zeit mit Menschen verbringen, die mir wichtig sind?
Kann ich neue Ideen verfolgen?
Kann ich auch einmal Nein sagen?
Kann ich mich aus operativen Aufgaben zurückziehen?
Kann ich Entscheidungen langfristig treffen?
Diese Fragen sind für mich nicht nebensächlich.
Sie gehören zum Spiel.
Freiheit bedeutet nicht, nichts mehr zu tun
Ich möchte nicht aufhören zu arbeiten
Das ist ein wichtiger Punkt.
Mein Ziel ist nicht, irgendwann morgens aufzustehen und nichts mehr tun zu müssen.
Ich arbeite gerne.
Ich entwickle gerne Ideen.
Ich beschäftige mich gerne mit Unternehmen.
Ich möchte weiterhin neue Geschäftsmodelle entwickeln.
Ich möchte Menschen zusammenbringen.
Ich möchte neue Unternehmen aufbauen.
Der Unterschied liegt für mich darin, ob ich es tun muss oder tun kann.
Das ist ein großer Unterschied.
Wenn ich aus finanzieller Notwendigkeit jeden Auftrag annehmen muss, habe ich weniger Freiheit.
Wenn ich aus unternehmerischem Interesse ein Projekt auswählen kann, habe ich mehr Freiheit.
Wenn ich jeden Tag operativ gebraucht werde, habe ich weniger Freiheit.
Wenn ein Unternehmen auch ohne meine permanente Anwesenheit funktioniert, habe ich mehr Freiheit.
Mein Spiel ist deshalb langfristig auf Ownership ausgerichtet
Ich möchte nicht nur Einkommen erzeugen
Eine wichtige Entwicklung in meinem Denken ist der Unterschied zwischen Einkommen und Ownership.
Wenn ich persönlich arbeite und dafür Geld bekomme, entsteht Einkommen.
Wenn ich ein Unternehmen aufbaue und daran beteiligt bin, entsteht möglicherweise ein Asset.
Das Unternehmen kann:
- Kundenbeziehungen aufbauen,
- Cashflow erzeugen,
- Prozesse entwickeln,
- eine Marke aufbauen,
- Mitarbeiter beschäftigen,
- Marktpositionen entwickeln,
- und langfristig Unternehmenswert schaffen.
Das interessiert mich.
Nicht weil jedes Unternehmen automatisch wertvoll wird.
Sondern weil Ownership eine andere Form von unternehmerischer Perspektive eröffnet.
Create Equity → Compound Equity → Allocate Capital
So würde ich mein langfristiges Spiel beschreiben
Ich denke zunehmend in drei Phasen.
Create Equity
Zunächst geht es darum, aus Wissen, Erfahrung, Zeit, digitalen Assets und Geschäftsideen echte Geschäftsmöglichkeiten zu entwickeln.
Daraus können entstehen:
Assets → Nachfrage → Umsatz → Cashflow → Unternehmenswert
Dann kommt:
Compound Equity
Bestehende Unternehmen und Beteiligungen können weiterentwickelt werden.
Cashflow kann reinvestiert werden.
Neue Partnerschaften können entstehen.
Unternehmen können miteinander verbunden werden.
Weitere Geschäftsmöglichkeiten können entstehen.
Und irgendwann kommt möglicherweise:
Allocate Capital
Dann verändert sich die Rolle erneut.
Es geht weniger darum, jede einzelne operative Aufgabe selbst zu erledigen.
Es geht stärker darum, Kapital, Menschen und Chancen sinnvoll miteinander zu verbinden.
Das ist zumindest die Richtung, die ich für mich interessant finde.
Warum ich nicht jede Chance verfolgen möchte
Ein eigenes Spiel braucht auch klare Grenzen
Wenn du keine eigenen Kriterien hast, sieht jede neue Möglichkeit interessant aus.
Neue Geschäftsidee?
Interessant.
Neuer Markt?
Interessant.
Neuer Kunde?
Interessant.
Neue Kooperation?
Interessant.
Neue Akquisition?
Interessant.
Und plötzlich bist du überall gleichzeitig.
Das kann unternehmerisch gefährlich werden.
Ich glaube deshalb, dass ein Unternehmer nicht nur wissen sollte, was er tun möchte.
Er sollte auch wissen:
Was möchte ich nicht tun?
Nein zu guten Möglichkeiten sagen
Nicht jede gute Gelegenheit ist eine gute Gelegenheit für dich
Das ist wahrscheinlich eine der schwierigsten unternehmerischen Entscheidungen.
Eine Möglichkeit kann objektiv gut sein und trotzdem nicht zu deinem Spiel passen.
Beispielsweise:
- Ein Unternehmen wächst schnell, benötigt aber enorm viel Kapital.
- Eine andere Firma ist profitabel, aber extrem abhängig vom Gründer.
- Ein Markt ist groß, aber das Geschäftsmodell erfordert eine hohe operative Komplexität.
- Ein Kunde bringt viel Umsatz, aber verlangt einen Großteil deiner Aufmerksamkeit.
- Eine Partnerschaft klingt spannend, passt aber langfristig nicht zu deiner Strategie.
Die Frage ist dann nicht:
„Ist das eine gute Gelegenheit?“
Sondern:
„Ist das eine gute Gelegenheit für mein Spiel?“
Deine Strategie entsteht aus deinen Regeln
Eigene Regeln helfen bei Entscheidungen
Wenn ich mein eigenes Spiel definiere, brauche ich nicht für jede Entscheidung komplett neu überlegen.
Ich kann mir bestimmte strategische Leitlinien setzen.
Zum Beispiel:
- Ich möchte langfristig Ownership aufbauen.
- Ich möchte nicht dauerhaft der operative Engpass sein.
- Ich möchte Geschäftsmodelle mit realer Nachfrage entwickeln.
- Ich möchte Unternehmen möglichst früh auf wirtschaftliche Tragfähigkeit testen.
- Ich möchte nicht nur Umsatz, sondern Unternehmenswert schaffen.
- Ich möchte mit starken Unternehmerpersönlichkeiten zusammenarbeiten.
- Ich möchte keine unnötige Komplexität aufbauen.
- Ich möchte Lebensqualität nicht dem Wachstum opfern.
- Ich möchte langfristig mehrere Assets und Beteiligungen besitzen.
Das sind keine universellen Regeln.
Sie sind meine möglichen Regeln.
Und genau darum geht es.
Der Markt darf deine Regeln nicht vollständig bestimmen
Wettbewerb beobachten: ja. Kopieren: nein.
Wettbewerbsanalyse ist wichtig.
Ich möchte wissen:
- Was funktioniert?
- Was funktioniert nicht?
- Welche Angebote gibt es?
- Wo sind Kunden unzufrieden?
- Welche Geschäftsmodelle existieren?
- Wo entstehen neue Marktchancen?
Aber daraus folgt nicht automatisch:
„Dann müssen wir das genauso machen.“
Vielleicht liegt genau darin eine Chance.
Wenn alle Unternehmen dieselben Kennzahlen optimieren, kann ein anderes Ziel einen Wettbewerbsvorteil schaffen.
Wenn alle möglichst schnell wachsen wollen, kann Profitabilität interessant werden.
Wenn alle auf kurzfristige Kundenakquise setzen, kann langfristige Kundenbindung interessant sein.
Wenn alle auf möglichst viele Produkte setzen, kann Spezialisierung sinnvoll sein.
Das eigene Spiel zu definieren kann deshalb sogar strategische Vorteile schaffen.
Unternehmer sollten ihre eigene Definition von Erfolg entwickeln
Was bedeutet Erfolg für dich?
Ich finde diese Frage viel interessanter als:
„Wie erfolgreich bist du?“
Denn Erfolg braucht einen Maßstab.
Und dieser Maßstab sollte nicht ausschließlich von außen kommen.
Für den einen ist Erfolg:
10 Millionen Euro Umsatz.
Für den anderen:
1 Million Euro Gewinn.
Für einen anderen:
Ein Unternehmen, das ohne ihn funktioniert.
Für einen anderen:
Ein Unternehmen, das er an seine Kinder übergeben kann.
Für einen anderen:
Ein Unternehmen verkaufen und danach frei sein.
Und für einen anderen:
Ein kleines Unternehmen besitzen, das vier Tage pro Woche Arbeit ermöglicht.
Es gibt keine universelle Antwort.
Welche Kennzahlen würde ich heute anders betrachten?
Nicht nur Umsatz und Mitarbeiterzahl
Wenn ich mein eigenes Spiel definieren möchte, würde ich deutlich mehr Kennzahlen betrachten.
Cashflow
Wie viel Geld erzeugt das Unternehmen tatsächlich?
Profitabilität
Wie effizient arbeitet das Geschäftsmodell?
Owner Dependency
Wie stark hängt das Unternehmen von mir persönlich ab?
Recurring Revenue
Wie planbar ist die Nachfrage?
Customer Concentration
Wie abhängig bin ich von einzelnen Kunden?
Operational Complexity
Wie kompliziert ist das Unternehmen wirklich?
Enterprise Value
Welchen langfristigen wirtschaftlichen Wert besitzt das Unternehmen?
Time Freedom
Wie viel Zeit benötigt das Unternehmen von mir?
Strategic Optionality
Welche Möglichkeiten habe ich in Zukunft?
Diese Kombination finde ich wesentlich aussagekräftiger als eine einzelne Wachstumskennzahl.
Ein Unternehmen kann auch eine Plattform für Möglichkeiten sein
Nicht jede Geschäftsidee muss sofort das Endziel sein
Das ist ein weiterer Gedanke, der für mich interessant ist.
Eine Geschäftsmöglichkeit muss nicht zwingend sofort das endgültige Unternehmen werden.
Sie kann eine Option sein.
Vielleicht entsteht zunächst eine Website.
Dann kommt organische Nachfrage.
Daraus entstehen erste Kunden.
Dann entsteht ein Netzwerk.
Dann kommt ein operativer Partner.
Dann entwickelt sich daraus ein Unternehmen.
Vielleicht wird daraus später ein Joint Venture.
Vielleicht wird das Unternehmen verkauft.
Vielleicht wird es Teil einer Unternehmensgruppe.
Vielleicht bleibt es einfach ein kleines profitables Unternehmen.
Das weiß man am Anfang häufig nicht.
Und das ist auch nicht schlimm.
Optionality ist für mich ein wichtiger Bestandteil des Spiels
Nicht jede Entscheidung muss sofort endgültig sein
Ich mag den Gedanken der Optionality.
Ein Unternehmen kann später:
- weiter aufgebaut,
- pausiert,
- reaktiviert,
- verkauft,
- mit einem Partner weiterentwickelt,
- mit einem anderen Unternehmen kombiniert
- oder als Basis für ein neues Venture genutzt werden.
Natürlich ist nicht jede Option wertvoll.
Eine schlechte Geschäftsidee wird nicht dadurch wertvoll, dass man sie „Option“ nennt.
Aber wenn eine Geschäftsmöglichkeit mit überschaubarem Risiko getestet werden kann, kann es sinnvoll sein, zunächst die Option zu schaffen.
Das ist etwas anderes als sofort Millionen zu investieren.
Mein Ansatz: Build → Prove → Partner → Scale → Delegate → Own
Ich möchte nicht zu früh skalieren
Mein unternehmerisches Denken lässt sich zunehmend mit dieser Reihenfolge beschreiben:
Build
Eine Geschäftsmöglichkeit entwickeln.
Prove
Prüfen, ob echte Nachfrage vorhanden ist.
Partner
Eine Unternehmerpersönlichkeit finden, wenn zusätzliche operative oder strategische Kompetenz benötigt wird.
Scale
Das funktionierende Geschäftsmodell weiterentwickeln.
Delegate
Verantwortung und operative Aufgaben verteilen.
Own
Langfristig Ownership und Unternehmenswert aufbauen.
Diese Reihenfolge ist für mich interessant, weil sie verhindert, dass man zu früh eine große Organisation baut, bevor überhaupt klar ist, ob das Geschäftsmodell funktioniert.
Ich glaube an Unternehmerpersönlichkeiten statt an perfekte Lebensläufe
Das richtige Spiel braucht die richtigen Menschen
Wenn ich langfristig Unternehmen aufbauen möchte, kann ich nicht alles selbst machen.
Ich brauche Menschen.
Menschen mit:
- Branchenwissen,
- operativer Erfahrung,
- Führungsfähigkeit,
- Verantwortung,
- Energie,
- Unternehmergeist,
- Kundenverständnis.
Dabei interessiert mich nicht nur der Lebenslauf.
Mich interessiert:
Will diese Person wirklich etwas aufbauen?
Denn ein gutes Geschäftsmodell allein reicht nicht.
Es braucht Menschen, die Verantwortung übernehmen.
Deshalb gehört für mich auch das Finden und Verbinden von Unternehmerpersönlichkeiten zum eigenen Spiel.
Ein Unternehmer muss nicht in jedem Spiel gewinnen
Es reicht, das richtige Spiel für sich zu finden
Das klingt vielleicht provokant.
Aber ich glaube nicht, dass ich in jedem Markt gewinnen muss.
Ich muss nicht:
- die größte Marke haben,
- die meisten Mitarbeiter beschäftigen,
- den höchsten Umsatz erzielen,
- die meisten LinkedIn-Follower besitzen,
- die meisten Unternehmen gründen,
- die meisten Akquisitionen durchführen.
Ich muss herausfinden:
Welches Spiel passt zu meinen Fähigkeiten, meinen Zielen und meinem gewünschten Leben?
Und dann muss ich darin gut werden.
Das eigene Spiel schützt auch vor unnötigem Wachstum
Mehr ist nicht immer besser
Unternehmerisches Wachstum wird häufig automatisch positiv bewertet.
Aber Wachstum bringt auch Kosten.
- Mehr Mitarbeiter.
- Mehr Führung.
- Mehr Prozesse.
- Mehr Kommunikation.
- Mehr Kapitalbedarf.
- Mehr Risiken.
- Mehr Komplexität.
- Mehr Abhängigkeiten.
Deshalb finde ich die Frage spannend:
„Was passiert mit dem Unternehmen, wenn es doppelt so groß wird?“
Vielleicht wird es besser.
Vielleicht wird es deutlich schwieriger.
Vielleicht verändert sich das gesamte Unternehmen.
Deshalb sollte Wachstum eine bewusste Entscheidung sein.
Nicht einfach ein Reflex.
Wachstum sollte dem Ziel dienen – nicht das Ziel ersetzen
Warum willst du eigentlich skalieren?
Wenn ich ein Unternehmen skaliere, sollte ich wissen, warum.
Vielleicht:
- weil der Markt groß ist,
- weil die Nachfrage vorhanden ist,
- weil Skaleneffekte entstehen,
- weil der Unternehmenswert steigt,
- weil ein strategischer Käufer interessant werden könnte,
- weil Cashflow reinvestiert werden kann,
- oder weil die nächste Unternehmensphase dadurch möglich wird.
Das sind nachvollziehbare Gründe.
„Weil ein Unternehmer wachsen muss“ ist dagegen für mich kein ausreichender Grund.
Auch Kapital kann Teil des eigenen Spiels sein
Nicht jedes Unternehmen muss maximal bootstrapped werden
Ich finde Bootstrapping interessant.
Mit relativ wenig Kapital eine Geschäftsmöglichkeit aufzubauen, Nachfrage zu testen und daraus Schritt für Schritt ein Unternehmen zu entwickeln, kann sehr attraktiv sein.
Aber auch Kapital kann sinnvoll sein.
Die Frage ist:
Was soll das Kapital bewirken?
Wenn 500.000 Euro nur dazu dienen, ein ungeprüftes Geschäftsmodell schneller wachsen zu lassen, ist das etwas anderes, als wenn bewiesen ist, dass Nachfrage existiert und zusätzliches Kapital einen funktionierenden Hebel verstärkt.
Das eigene Spiel bestimmt auch die Kapitalstrategie.
Was bedeutet das konkret für einen Unternehmer?
Fünf Fragen, die ich mir stellen würde
Wenn du dein eigenes unternehmerisches Spiel definieren möchtest, würde ich nicht mit einer Strategiepräsentation beginnen.
Ich würde mit Fragen beginnen.
1. Wie möchte ich eigentlich leben?
Nicht irgendwann.
Sondern grundsätzlich.
Wie viel Zeit möchte ich arbeiten?
Wie flexibel möchte ich sein?
Wie wichtig sind Reisen, Familie, Freizeit oder andere Interessen?
2. Welche Rolle möchte ich langfristig im Unternehmen haben?
Operator?
Geschäftsführer?
Builder?
Gesellschafter?
Investor?
Oder eine Kombination?
3. Was möchte ich besitzen?
Einkommen?
Unternehmen?
Beteiligungen?
Digitale Assets?
Immobilien?
Marken?
Kundenbeziehungen?
4. Welche Art von Komplexität akzeptiere ich?
Nicht jedes Geschäftsmodell passt zu jedem Unternehmer.
5. Woran messe ich Erfolg?
Umsatz?
Gewinn?
Cashflow?
Unternehmenswert?
Zeit?
Freiheit?
Einfluss?
Lebensqualität?
Oder eine Kombination?
Ein persönliches Scorecard-Modell kann helfen
Nicht nur fragen: „Wie viel Umsatz?“
Man könnte ein Unternehmen beispielsweise auf fünf Ebenen bewerten:
- Wirtschaft: Wie profitabel ist das Geschäftsmodell?
- Ownership: Wie viel langfristiger Wert entsteht für mich?
- Freiheit: Wie stark bin ich persönlich gebunden?
- Skalierung: Kann das Modell wachsen, ohne proportional komplexer zu werden?
- Optionality: Welche strategischen Möglichkeiten entstehen daraus?
Das ist keine allgemeingültige Unternehmerformel.
Aber ich finde die Perspektive hilfreich.
Denn plötzlich wird deutlich:
Ein Unternehmen kann bei Umsatz hervorragend abschneiden und bei Freiheit katastrophal.
Oder bei Umsatz mittelmäßig und bei Ownership und Lebensqualität hervorragend.
Was ich heute vermeiden möchte
Ein Unternehmen nur für den Applaus anderer bauen
Das wäre für mich eine der schlechtesten Formen von Unternehmertum.
Ein Unternehmen sollte nicht primär deshalb wachsen, damit andere beeindruckt sind.
Nicht für:
- LinkedIn,
- Status,
- Presse,
- Wettbewerber,
- das nächste Gründer-Event,
- die nächste Visitenkarte,
- oder die Frage „Wie groß bist du inzwischen?“
Sondern weil es zu den eigenen Zielen passt.
Wenn Anerkennung entsteht, schön.
Aber sie sollte nicht die Strategie bestimmen.
Ich möchte mein eigenes Spiel langfristig größer denken
Vom einzelnen Unternehmen zur Unternehmensgruppe
Mein persönliches Zielbild geht deshalb über ein einzelnes Unternehmen hinaus.
Ich kann mir langfristig eine Unternehmensgruppe aus eigenständigen, profitablen Unternehmen und Beteiligungen vorstellen.
Dabei können verschiedene Wege entstehen:
Build
Ein Unternehmen selbst entwickeln.
Build + Partner
Eine Geschäftsmöglichkeit mit einer Unternehmerpersönlichkeit aufbauen.
Joint Venture
Mit einem bestehenden Unternehmer ein neues Unternehmen entwickeln.
Buy
Ein bestehendes Unternehmen übernehmen.
Minority Investment
Sich an einem Unternehmen beteiligen.
Merge
Unternehmen miteinander verbinden, wenn strategisch sinnvoll.
Das Interessante daran ist:
Nicht jede einzelne Entscheidung muss gleich aussehen.
Aber alle können Teil desselben Spiels sein.
Das eigentliche Spiel ist langfristige Optionality
Ich möchte heute Möglichkeiten schaffen, die mir morgen Entscheidungen erlauben
Das ist vielleicht die wichtigste Verbindung zwischen meinen Gedanken.
Ich möchte nicht alles heute entscheiden müssen.
Ich möchte Optionen aufbauen.
- Ein Unternehmen.
- Eine Marke.
- Eine Website.
- Eine Partnerschaft.
- Eine Kundenbeziehung.
- Ein digitales Asset.
- Eine Beteiligung.
- Ein funktionierendes Geschäftsmodell.
Jede dieser Sachen kann eine Tür öffnen.
Nicht jede Tür führt irgendwohin.
Aber ohne Tür gibt es auch keine Möglichkeit.
Deshalb finde ich den Gedanken interessant:
Heute Optionen schaffen. Morgen entscheiden, welche davon wertvoll genug sind, um sie weiterzuverfolgen.
Meine persönliche Einschätzung
Ich glaube, Unternehmer sollten weniger fremde Erfolgsdefinitionen übernehmen
Je länger ich mich mit Unternehmertum beschäftige, desto weniger glaube ich an eine universelle Erfolgsformel.
Es gibt nicht den einen richtigen Weg.
Nicht das eine perfekte Geschäftsmodell.
Nicht die eine Unternehmensgröße.
Nicht die eine Exit-Strategie.
Nicht die eine richtige Lebensweise.
Für mich wird Unternehmertum interessanter, wenn man irgendwann beginnt, sich diese Dinge selbst zu definieren.
Was möchte ich aufbauen?
Was möchte ich besitzen?
Mit wem möchte ich arbeiten?
Wie möchte ich leben?
Wie viel Risiko möchte ich eingehen?
Wie viel Wachstum möchte ich?
Welche Verantwortung möchte ich übernehmen?
Und welche Dinge möchte ich bewusst nicht tun?
Das sind für mich keine philosophischen Nebenfragen.
Sie beeinflussen ganz konkret die Wahl des Geschäftsmodells.
Das eigene Spiel zu definieren bedeutet nicht, kleiner zu denken
Im Gegenteil
Manchmal bedeutet es sogar, größer zu denken.
Wenn ich nur auf den nächsten Monatsumsatz schaue, denke ich kurzfristig.
Wenn ich über Ownership, Unternehmenswert und eine Unternehmensgruppe nachdenke, denke ich langfristiger.
Wenn ich nicht nur frage:
„Wie bekomme ich mehr Kunden?“
sondern:
„Welche Assets kann ich daraus entwickeln?“
ändert sich meine Perspektive.
Wenn ich nicht nur frage:
„Wie kann ich dieses Unternehmen größer machen?“
sondern:
„Welche Rolle soll dieses Unternehmen in meinem langfristigen Portfolio spielen?“
ändert sich die Perspektive erneut.
Das eigene Spiel zu definieren bedeutet deshalb nicht, weniger ambitioniert zu sein.
Es bedeutet:
Die eigene Ambition bewusst auszurichten.
Fazit: Du musst nicht das Spiel anderer gewinnen
Unternehmertum wird häufig als Wettbewerb dargestellt.
Wer wächst schneller?
Wer macht mehr Umsatz?
Wer hat mehr Mitarbeiter?
Wer bekommt den größeren Exit?
Wer baut das größere Unternehmen?
Diese Fragen können interessant sein.
Aber sie müssen nicht deine Fragen sein.
Für mich beginnt unternehmerische Freiheit an einem anderen Punkt:
Ich muss zuerst entscheiden, was ich überhaupt gewinnen möchte.
Wenn mein Ziel Freiheit ist, muss ich anders bauen.
Wenn mein Ziel Ownership ist, muss ich anders denken.
Wenn mein Ziel eine Unternehmensgruppe ist, muss ich anders investieren.
Wenn mein Ziel Lebensqualität ist, muss ich Geschäftsmodelle anders bewerten.
Wenn mein Ziel langfristiger Unternehmenswert ist, darf ich nicht nur auf kurzfristigen Umsatz schauen.
Und wenn mein Ziel darin besteht, gemeinsam mit anderen Unternehmerpersönlichkeiten Unternehmen aufzubauen, muss ich auch meine Rolle entsprechend entwickeln.
Ich möchte deshalb nicht versuchen, das Spiel eines anderen Unternehmers möglichst gut zu spielen.
Ich möchte mein eigenes Spiel definieren.
Mit meinen eigenen Zielen.
Meinen eigenen Regeln.
Meinen eigenen Prioritäten.
Und einem Zielbild, das nicht nur wirtschaftlich funktioniert, sondern auch zu dem Leben passt, das ich führen möchte.
Denn am Ende ist für mich die entscheidende Frage nicht:
„Wie erfolgreich bin ich im Spiel der anderen?“
Sondern:
„Habe ich ein Unternehmen und ein Unternehmertum aufgebaut, die zu meinem eigenen Spiel passen?“
Wenn die Antwort irgendwann Ja lautet, ist für mich sehr viel erreicht.