Warum Unternehmer ihre eigene Rolle regelmäßig hinterfragen sollten
Ein Unternehmen verändert sich. Märkte verändern sich. Kunden verändern sich. Mitarbeiter verändern sich. Geschäftsmodelle verändern sich.
Warum sollte dann ausgerechnet die Rolle des Unternehmers gleich bleiben?
Ich glaube, genau das passiert erstaunlich häufig.
Ein Unternehmer gründet ein Unternehmen, weil er etwas besonders gut kann. Vielleicht ist er Fachmann in einer bestimmten Branche. Vielleicht kann er hervorragend verkaufen. Vielleicht ist er ein guter Handwerker, Entwickler, Berater oder Projektmanager.
Am Anfang ist genau diese Fähigkeit häufig der Grund, warum das Unternehmen überhaupt funktioniert.
Der Unternehmer macht vieles selbst.
Er verkauft.
Er liefert.
Er organisiert.
Er entscheidet.
Er löst Probleme.
Er kennt die Kunden.
Er kennt die Lieferanten.
Er kennt jedes Detail des Unternehmens.
Und irgendwann wächst das Unternehmen.
Aber die Rolle des Unternehmers wächst nicht unbedingt mit.
Plötzlich führt ein Unternehmer ein Unternehmen mit zehn, zwanzig oder fünfzig Mitarbeitern noch genauso wie am Anfang mit einem oder zwei Kunden.
Er steckt weiterhin in jedem operativen Problem.
Er beantwortet jede Frage.
Er kontrolliert jede Kleinigkeit.
Er entscheidet über jeden Kunden.
Er ist Ansprechpartner für alles.
Und gleichzeitig wundert er sich, warum er trotz eines größeren Unternehmens nicht mehr Freiheit hat.
Für mich ist deshalb eine Frage besonders wichtig:
Passt meine Rolle noch zu dem Unternehmen, das ich inzwischen aufgebaut habe?
Das ist keine Frage, die man einmal beantwortet und anschließend abhakt.
Ich glaube, Unternehmer sollten ihre eigene Rolle regelmäßig hinterfragen.
Nicht weil die bisherige Rolle falsch war.
Sondern weil das Unternehmen sich weiterentwickelt.
Und wenn das Unternehmen wächst, muss sich idealerweise auch der Unternehmer weiterentwickeln.
Das Wichtigste auf einen Blick
- Die Rolle des Unternehmers sollte sich mit der Entwicklung des Unternehmens verändern.
- Was am Anfang notwendig ist, kann später zum Engpass werden.
- Unternehmer sollten regelmäßig prüfen, ob sie noch am richtigen Punkt im Unternehmen arbeiten.
- Operative Arbeit ist nicht grundsätzlich schlecht – dauerhaft nur operativ zu arbeiten kann jedoch Wachstum und Freiheit begrenzen.
- Der Unternehmer sollte zunehmend zwischen Aufgaben unterscheiden, die nur er übernehmen kann, und Aufgaben, die andere übernehmen können.
- Delegation bedeutet nicht Kontrollverlust, sondern kann ein Schritt zu mehr Unternehmenswert und Unabhängigkeit sein.
- Die eigene Rolle sollte regelmäßig an Geschäftsmodell, Unternehmensgröße und persönlichen Zielen ausgerichtet werden.
- Eine wichtige Frage lautet: „Was sollte ich heute nicht mehr selbst machen?“
- Langfristig kann sich die Rolle vom Macher zum Unternehmer, Owner und schließlich möglicherweise zum Kapitalallokator entwickeln.
- Die persönliche Weiterentwicklung des Unternehmers ist damit ein Teil der Unternehmensentwicklung.
Warum die eigene Rolle am Anfang völlig anders aussehen darf
Am Anfang eines Unternehmens gibt es selten perfekte Strukturen.
Du hast keine große Organisation.
Du hast vielleicht noch keine Mitarbeiter.
Es gibt keine etablierte Verwaltung.
Keine ausgefeilten Prozesse.
Keine eigene Vertriebsabteilung.
Keine Marketingabteilung.
Kein Managementteam.
Du bist das Unternehmen.
Das klingt vielleicht überspitzt, ist aber gerade in der Gründungsphase häufig Realität.
Wenn ein Kunde anruft, gehst du ans Telefon.
Wenn ein Angebot erstellt werden muss, machst du es.
Wenn ein Problem auftritt, löst du es.
Wenn eine Rechnung geschrieben werden muss, kümmerst du dich darum.
Wenn Marketing notwendig ist, machst du Marketing.
Wenn die Website nicht funktioniert, reparierst du sie.
Wenn ein Lieferant Probleme macht, rufst du dort an.
Das ist am Anfang nicht unbedingt ineffizient.
Im Gegenteil.
Es kann sogar ein großer Vorteil sein.
Du lernst dein Unternehmen dadurch extrem gut kennen.
Du verstehst Kunden.
Du verstehst Prozesse.
Du verstehst Kosten.
Du verstehst Probleme.
Du bekommst unmittelbares Feedback aus dem Markt.
Deshalb würde ich einem Gründer auch nicht empfehlen, sich zu früh aus dem operativen Geschäft zurückzuziehen.
Die entscheidende Frage ist nicht:
„Wie schnell kann ich alles delegieren?“
Sondern:
„Wann muss sich meine Rolle verändern?“
Der Unternehmer als Allrounder
Gerade in der Anfangsphase ist der Unternehmer häufig ein Allrounder.
Er ist gleichzeitig:
- Vertriebler
- Einkäufer
- Marketingverantwortlicher
- Projektleiter
- Kundenbetreuer
- Personalverantwortlicher
- Finanzchef
- Strategieberater
- Problemlöser
- Geschäftsführer
Manchmal sogar Buchhalter, IT-Support und Fahrer.
Das kann funktionieren.
Aber es ist kein dauerhaftes Organisationsmodell.
Denn irgendwann wird aus Flexibilität Abhängigkeit.
Und aus persönlichem Einsatz wird ein struktureller Engpass.
Was am Anfang funktioniert, kann später zum Problem werden
Das ist ein Punkt, den ich im Unternehmertum besonders interessant finde.
Viele Probleme entstehen nicht, weil eine Entscheidung ursprünglich falsch war.
Sie entstehen, weil eine ursprünglich richtige Entscheidung zu lange beibehalten wird.
Am Anfang ist es sinnvoll, dass der Gründer jeden Kunden kennt.
Später kann es sinnvoll sein, Kundenbeziehungen auf ein Team zu verteilen.
Am Anfang ist es sinnvoll, dass der Gründer jede Rechnung kontrolliert.
Später ist es möglicherweise sinnvoll, diesen Prozess zu delegieren.
Am Anfang muss der Gründer jedes Problem lösen.
Später sollte die Organisation lernen, Probleme selbst zu lösen.
Am Anfang entscheidet der Gründer alles.
Später muss er lernen, nicht mehr alles zu entscheiden.
Das ist keine Abwertung der Gründerrolle.
Es ist eine Weiterentwicklung.
Die entscheidende Frage: Bin ich noch der richtige Mensch für meine aktuelle Aufgabe?
Diese Frage klingt zunächst etwas provokant.
Aber sie ist wichtig.
Nicht jede Aufgabe, die du heute erledigst, sollte auch in zwei Jahren noch bei dir liegen.
Und nicht jede Aufgabe, die du vor fünf Jahren übernommen hast, ist heute noch die beste Verwendung deiner Zeit.
Deshalb würde ich regelmäßig einen Schritt zurückgehen und mein eigenes Tätigkeitsprofil betrachten.
Nicht:
„Was muss heute erledigt werden?“
Sondern:
„Welche Aufgaben sollte ich als Unternehmer eigentlich übernehmen?“
Das ist ein großer Unterschied.
Denn wenn dein Kalender vollständig mit operativen Aufgaben gefüllt ist, bleibt wenig Raum für die Dinge, die möglicherweise nur du erledigen kannst.
Was sollte ein Unternehmer eigentlich tun?
Darauf gibt es keine allgemeingültige Antwort.
Das hängt vom Unternehmen ab.
Aber je nach Entwicklungsphase können beispielsweise folgende Themen besonders wichtig werden:
- Strategie
- Kapitalallokation
- Geschäftsmodellentwicklung
- Führung
- Unternehmenskultur
- wichtige Partnerschaften
- Schlüsselbeziehungen
- Unternehmensentwicklung
- neue Geschäftsmöglichkeiten
- M&A
- Produktentwicklung
- Marktpositionierung
- langfristige Planung
Das bedeutet nicht, dass ein Unternehmer nie wieder operativ arbeiten sollte.
Es bedeutet:
Seine Zeit sollte zunehmend dort eingesetzt werden, wo sie den größten Hebel besitzt.
Der Unterschied zwischen wichtig und dringend
Ein Grund, warum Unternehmer häufig in operativen Aufgaben stecken bleiben, ist die ständige Dringlichkeit.
Ein Kunde wartet.
Ein Mitarbeiter hat eine Frage.
Ein Lieferant ruft an.
Eine Rechnung muss geprüft werden.
Ein Projekt hat ein Problem.
Eine Website funktioniert nicht.
Ein Angebot muss raus.
Alles ist dringend.
Und wenn du diese Dinge selbst lösen kannst, wirst du schnell zum Problemlöser für alles.
Das Problem:
Dringende Aufgaben sind nicht automatisch wichtige Aufgaben.
Eine strategische Entscheidung kann extrem wichtig sein, aber nicht dringend wirken.
Ein Gespräch mit einem potenziellen Partner ist vielleicht heute nicht notwendig.
Aber möglicherweise entscheidend für die Entwicklung des Unternehmens in drei Jahren.
Eine neue Vertriebsstrategie ist vielleicht nicht morgen fertig.
Aber sie kann langfristig mehr bewirken als zehn zusätzliche Einzelangebote.
Genau deshalb braucht ein Unternehmer Zeit für Dinge, die heute nicht brennen.
Wenn du nur Probleme löst, baust du irgendwann ein Unternehmen voller Probleme
Das klingt hart.
Aber ich halte den Gedanken für interessant.
Wenn du als Unternehmer immer nur dort einspringst, wo etwas nicht funktioniert, entsteht schnell eine Kultur der Abhängigkeit.
Die Mitarbeiter lernen:
„Wenn es schwierig wird, frage ich den Chef.“
Der Chef löst das Problem.
Beim nächsten Problem passiert dasselbe.
Und irgendwann ist der Unternehmer der zentrale Problemlöser des gesamten Unternehmens.
Das kann sich sogar gut anfühlen.
Du wirst gebraucht.
Alle fragen dich.
Du hast Kontrolle.
Du kennst alles.
Aber langfristig ist genau das möglicherweise das Problem.
Denn ein Unternehmen sollte nicht nur funktionieren, weil der Unternehmer permanent Probleme löst.
Es sollte lernen, Probleme selbst zu lösen.
Vom Problemlöser zum Systementwickler
Ein interessanter Entwicklungsschritt ist deshalb:
Nicht mehr nur das Problem lösen.
Sondern die Ursache des Problems verstehen.
Beispiel:
Ein Mitarbeiter macht immer wieder denselben Fehler.
Du kannst den Fehler korrigieren.
Oder du kannst dich fragen:
Warum passiert dieser Fehler immer wieder?
Vielleicht fehlt eine klare Anleitung.
Vielleicht ist der Prozess schlecht.
Vielleicht fehlt eine Zuständigkeit.
Vielleicht wurde der Mitarbeiter nicht richtig eingearbeitet.
Vielleicht ist das System unnötig kompliziert.
Die langfristigere Lösung besteht dann nicht darin, jeden Fehler persönlich zu korrigieren.
Sondern darin, das System zu verbessern.
Das ist Unternehmertum auf einer anderen Ebene.
Deine Aufgabe ist nicht, unersetzlich zu sein
Viele Unternehmer sind stolz darauf, dass ohne sie nichts funktioniert.
„Ohne mich läuft hier nichts.“
Ich würde diesen Satz nicht unbedingt als Kompliment betrachten.
Natürlich kann der Unternehmer für das Unternehmen extrem wichtig sein.
Aber wenn wirklich nichts ohne ihn funktioniert, hat er möglicherweise ein strukturelles Problem geschaffen.
Die bessere Frage lautet:
„Kann ich ein Unternehmen aufbauen, das funktioniert, obwohl ich nicht überall gleichzeitig sein kann?“
Das ist eine viel interessantere Form von Stärke.
Nicht Unersetzbarkeit.
Sondern Skalierbarkeit und Übertragbarkeit.
Warum Delegation häufig schwerer ist als gedacht
Auf dem Papier klingt Delegation einfach.
Aufgabe identifizieren.
Mitarbeiter auswählen.
Aufgabe übertragen.
Fertig.
In der Praxis funktioniert es selten so.
Viele Unternehmer delegieren eine Aufgabe, erwarten aber gleichzeitig, dass sie exakt so erledigt wird, wie sie selbst sie erledigt hätten.
Dann wird kontrolliert.
Korrigiert.
Nachgebessert.
Wieder kontrolliert.
Und irgendwann sagt der Unternehmer:
„Bevor ich das jemandem erkläre, mache ich es lieber selbst.“
Das ist nachvollziehbar.
Aber genau hier liegt eine der größten Herausforderungen beim Wachstum eines Unternehmens.
Delegation bedeutet nicht, alles aus der Hand zu geben
Delegation bedeutet nicht:
„Ich kümmere mich nie wieder darum.“
Es bedeutet:
„Ich übertrage Verantwortung und schaffe gleichzeitig einen Rahmen, in dem diese Verantwortung funktionieren kann.“
Dazu gehören:
- klare Erwartungen
- Zuständigkeiten
- Prozesse
- Ziele
- Entscheidungsräume
- Kennzahlen
- Feedback
- Vertrauen
Wenn du eine Aufgabe delegierst, aber jede Kleinigkeit kontrollierst, hast du die Aufgabe möglicherweise nicht wirklich delegiert.
Du hast lediglich einen Mitarbeiter eingestellt, der deine Anweisungen ausführt.
Das ist etwas anderes.
Die schwierigste Form der Delegation: Entscheidungen
Noch interessanter wird es bei Entscheidungen.
Viele Unternehmer können Aufgaben delegieren.
Aber sie können Entscheidungen kaum abgeben.
Der Mitarbeiter darf etwas vorbereiten.
Aber der Unternehmer entscheidet.
Der Mitarbeiter darf Kunden betreuen.
Aber bei jeder Ausnahme muss der Unternehmer zustimmen.
Der Mitarbeiter darf Projekte führen.
Aber bei jedem Problem wird der Chef angerufen.
Damit bleibt die Entscheidungsgewalt beim Unternehmer.
Und genau diese Entscheidungsabhängigkeit kann zum Wachstumshindernis werden.
Was darf ein Mitarbeiter selbst entscheiden?
Eine sehr praktische Frage lautet deshalb:
Welche Entscheidungen darf mein Team ohne mich treffen?
Und:
Bis zu welcher Grenze?
Beispielsweise:
- Bis zu welchem Betrag darf ein Mitarbeiter einkaufen?
- Welche Kundenprobleme darf er selbst lösen?
- Welche Rabatte darf er gewähren?
- Welche Projekte darf er selbst freigeben?
- Welche Einstellungen darf er vornehmen?
- Wann muss er eskalieren?
Wenn diese Grenzen klar sind, kann Verantwortung wachsen.
Und genau daraus entsteht Führung.
Der Unternehmer muss lernen, nicht überall der Beste zu sein
Das ist vielleicht einer der schwierigsten Schritte.
Du hast dein Unternehmen möglicherweise gegründet, weil du etwas besonders gut kannst.
Du bist vielleicht der beste Verkäufer.
Der beste Fachmann.
Der beste Projektmanager.
Der beste Kundenbetreuer.
Der beste Problemlöser.
Aber wenn das Unternehmen wächst, entsteht eine paradoxe Situation:
Deine größte Stärke kann gleichzeitig zur Begrenzung des Unternehmens werden.
Wenn du beispielsweise der beste Verkäufer bist, aber alle Kunden nur wegen dir kaufen, hast du ein starkes persönliches Vertriebssystem – aber möglicherweise kein unabhängiges Vertriebssystem.
Langfristig sollte dein Ziel nicht unbedingt sein, dass niemand besser ist als du.
Es sollte sein:
Dass das Unternehmen insgesamt besser funktioniert, weil viele Menschen ihre Stärken einbringen können.
Vom Macher zum Unternehmer
Der Übergang vom Macher zum Unternehmer passiert nicht an einem bestimmten Tag.
Es ist eher eine Entwicklung.
Als Macher fragst du:
„Wie bekomme ich diese Aufgabe erledigt?“
Als Unternehmer fragst du:
„Wie kann diese Aufgabe künftig anders organisiert werden?“
Als Macher löst du ein Problem.
Als Unternehmer entwickelst du ein System, das ähnliche Probleme künftig verhindert.
Als Macher gewinnst du einen Kunden.
Als Unternehmer entwickelst du einen Akquisitionsprozess.
Als Macher führst du ein Projekt.
Als Unternehmer baust du eine Organisation, die Projekte durchführen kann.
Das ist ein fundamentaler Perspektivwechsel.
Der Unternehmer als Architekt
Ich mag das Bild des Unternehmers als Architekt.
Der Architekt baut nicht jedes einzelne Fenster selbst ein.
Er muss verstehen, wie das Gebäude funktioniert.
Er muss Entscheidungen treffen.
Er muss die richtigen Menschen zusammenbringen.
Er muss die Struktur gestalten.
Er muss Prioritäten setzen.
Er muss darauf achten, dass die einzelnen Elemente zusammenpassen.
Ähnlich kann sich die Rolle des Unternehmers entwickeln.
Nicht:
„Ich muss alles selbst machen.“
Sondern:
„Ich muss dafür sorgen, dass die richtigen Dinge durch die richtigen Menschen und Strukturen passieren.“
Das ist ein völlig anderer Blick auf Führung.
Deine Rolle sollte sich mit dem Unternehmen verändern
Ein Unternehmen durchläuft unterschiedliche Phasen.
Natürlich sind diese Phasen nicht immer eindeutig.
Aber vereinfacht kann man sich die Entwicklung so vorstellen:
Phase 1: Start
Der Unternehmer macht fast alles.
Fokus:
- Geschäftsidee
- Produkt oder Dienstleistung
- erste Kunden
- Marktvalidierung
- Cashflow
Phase 2: Stabilisierung
Erste Strukturen entstehen.
Fokus:
- Prozesse
- wiederholbare Abläufe
- Kundenstruktur
- Mitarbeiter
- Profitabilität
Phase 3: Wachstum
Die Organisation wird größer.
Fokus:
- Führung
- Delegation
- Vertrieb
- Systeme
- Management
Phase 4: Organisation
Das Unternehmen wird zunehmend unabhängig vom Gründer.
Fokus:
- Management
- Strategie
- Kapital
- neue Märkte
- Partnerschaften
- Unternehmensentwicklung
Phase 5: Ownership
Der Unternehmer kann zunehmend aus einer Owner-Perspektive denken.
Fokus:
- Unternehmenswert
- Cashflow
- Beteiligungen
- Kapitalallokation
- Akquisitionen
- neue Ventures
Nicht jedes Unternehmen durchläuft alle diese Phasen.
Aber der Gedanke dahinter ist wichtig:
Eine andere Unternehmensphase kann eine andere Unternehmerrolle erfordern.
Die eigene Rolle regelmäßig zu hinterfragen bedeutet nicht, ständig alles zu verändern
Auch das ist wichtig.
Selbstreflexion bedeutet nicht, dass du jeden Monat deine Strategie ändern solltest.
Im Gegenteil.
Zu häufiges Verändern kann genauso problematisch sein.
Es geht vielmehr darum, regelmäßig zu prüfen:
- Bin ich noch an der richtigen Stelle?
- Welche Aufgaben gehören weiterhin zu mir?
- Welche Aufgaben sollte ich abgeben?
- Wo bin ich der Engpass?
- Wo entsteht durch meine Zeit der größte Hebel?
- Welche Entscheidungen sollte ich weiterhin selbst treffen?
- Welche Entscheidungen können andere übernehmen?
- Welche Fähigkeiten brauche ich als Unternehmer als Nächstes?
Das ist keine permanente Veränderung.
Es ist eine regelmäßige Kalibrierung.
Welche Aufgaben solltest du als Unternehmer behalten?
Das hängt stark vom Unternehmen ab.
Aber einige Aufgaben sind typischerweise besonders eng mit der Unternehmerrolle verbunden.
Dazu können gehören:
- langfristige Strategie
- Geschäftsmodellentwicklung
- Kapitalallokation
- wichtige Partnerschaften
- Unternehmenskultur
- Schlüsselpersonal
- neue Geschäftsmöglichkeiten
- wichtige Kundenbeziehungen
- M&A
- Unternehmensentwicklung
Auch hier gilt:
Nicht alles muss dauerhaft beim Gründer bleiben.
Aber du solltest bewusst entscheiden, welche Aufgaben du selbst behalten möchtest.
Welche Aufgaben solltest du möglichst abgeben?
Eine einfache Orientierung können Aufgaben sein, die:
- wiederholbar sind
- klar beschreibbar sind
- andere Menschen erlernen können
- keine strategische Entscheidung erfordern
- nicht zwingend deine persönliche Beziehung benötigen
- deine Zeit stark beanspruchen
- keinen besonderen unternehmerischen Hebel besitzen
Das bedeutet nicht, dass diese Aufgaben unwichtig sind.
Im Gegenteil.
Sie können für das Unternehmen sehr wichtig sein.
Aber sie müssen nicht unbedingt von dir erledigt werden.
Das ist ein entscheidender Unterschied.
Eine einfache Übung: Teile deinen Kalender in drei Kategorien
Wenn du deine eigene Rolle überprüfen möchtest, kannst du einmal deine Aufgaben der letzten vier Wochen betrachten.
Ordne sie drei Kategorien zu:
1. Nur ich
Aufgaben, die wirklich deine persönliche Entscheidung oder dein persönliches Netzwerk benötigen.
2. Ich kann es
Aufgaben, die du gut kannst, die aber grundsätzlich auch jemand anderes übernehmen könnte.
3. Sollte ich nicht tun
Aufgaben, die zwar erledigt werden müssen, aber keinen sinnvollen Einsatz deiner persönlichen Zeit darstellen.
Diese dritte Kategorie ist besonders interessant.
Denn viele Unternehmer beschäftigen sich täglich mit Dingen, die zwar notwendig sind, aber nicht unbedingt von ihnen erledigt werden sollten.
Die Frage nach dem persönlichen Hebel
Eine weitere Frage finde ich sehr hilfreich:
„Welche Stunde meiner Arbeitszeit erzeugt den größten langfristigen Wert?“
Vielleicht ist es eine Stunde im Kundengespräch.
Vielleicht eine Stunde mit einem potenziellen Partner.
Vielleicht eine Stunde bei der Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells.
Vielleicht eine Stunde mit einem Führungskräfte-Team.
Vielleicht eine Stunde, in der du die Unternehmensstrategie überarbeitest.
Vielleicht eine Stunde, in der du eine neue digitale Akquisitionsstrategie entwickelst.
Und vielleicht ist es eben nicht die Stunde, in der du zum fünften Mal eine Excel-Tabelle kontrollierst.
Zeit ist nicht nur Zeit.
Für einen Unternehmer besitzt Zeit unterschiedliche Hebel.
Arbeite nicht nur im Unternehmen – arbeite am Unternehmen
Dieser Satz ist bekannt.
Aber ich glaube, dass er trotzdem wichtig ist.
Im Unternehmen arbeiten bedeutet beispielsweise:
- Kunden betreuen
- Projekte durchführen
- Angebote schreiben
- operative Probleme lösen
- Mitarbeiter koordinieren
Am Unternehmen arbeiten bedeutet beispielsweise:
- Geschäftsmodell verbessern
- Prozesse entwickeln
- Führungskräfte aufbauen
- neue Märkte prüfen
- Vertriebssysteme entwickeln
- Kapital einsetzen
- Partnerschaften entwickeln
- strategische Entscheidungen treffen
Beides gehört zum Unternehmertum.
Aber wenn du ausschließlich im Unternehmen arbeitest, bleibt häufig wenig Zeit, um das Unternehmen selbst weiterzuentwickeln.
Die Gefahr des operativen Erfolgs
Das ist ein Punkt, den ich besonders spannend finde.
Ein Unternehmen kann erfolgreich genug sein, dass der Unternehmer niemals aus seiner operativen Rolle herauskommt.
Warum?
Weil das operative Geschäft Geld verdient.
Jede Stunde, die der Unternehmer selbst arbeitet, bringt vielleicht Umsatz.
Wenn er dagegen einen Mitarbeiter einstellt, kostet das zunächst Geld.
Also arbeitet er lieber selbst.
Kurzfristig kann das vollkommen logisch sein.
Langfristig entsteht jedoch möglicherweise ein Problem.
Das Unternehmen wächst nicht als Organisation.
Es wächst nur durch die persönliche Arbeitsleistung des Unternehmers.
Das ist ein wichtiger Unterschied.
Mehr Umsatz kann die falsche Lösung sein
Wenn ein Unternehmer zu wenig verdient, ist die spontane Reaktion häufig:
„Ich brauche mehr Umsatz.“
Aber vielleicht liegt das Problem woanders.
Vielleicht sind die Margen zu niedrig.
Vielleicht ist das Geschäftsmodell zu personalintensiv.
Vielleicht sind die Prozesse ineffizient.
Vielleicht ist der Unternehmer zu stark operativ eingebunden.
Vielleicht werden die falschen Kunden bedient.
Vielleicht gibt es zu viele Sonderlösungen.
Vielleicht fehlt eine klare Positionierung.
Mehr Umsatz löst nicht automatisch strukturelle Probleme.
Manchmal macht mehr Umsatz ein schlechtes System sogar noch komplizierter.
Hinterfrage deshalb nicht nur deine Rolle – hinterfrage auch dein Geschäftsmodell
Die eigene Rolle ist eng mit dem Geschäftsmodell verbunden.
Wenn dein Geschäftsmodell ausschließlich darauf basiert, dass du deine persönliche Zeit verkaufst, ist deine Rolle zwangsläufig stark operativ.
Wenn du dagegen Produkte, Systeme, wiederkehrende Leistungen oder eine Organisation aufbaust, können andere Rollen entstehen.
Deshalb lohnt sich die Frage:
„Ist meine aktuelle Unternehmerrolle ein Ergebnis meines Geschäftsmodells – oder habe ich mein Geschäftsmodell an meine bisherige Rolle angepasst?“
Das kann einen großen Unterschied machen.
Was willst du eigentlich von deinem Unternehmen?
Diese Frage wird meiner Meinung nach zu selten gestellt.
Viele Unternehmer optimieren ihr Unternehmen, ohne vorher zu definieren, was sie persönlich damit erreichen wollen.
Aber ein Unternehmen kann unterschiedliche Zwecke erfüllen.
Vielleicht möchtest du:
- ein gutes Einkommen
- finanzielle Sicherheit
- maximale Freiheit
- ein großes Unternehmen
- eine starke Marke
- eine regionale Marktführerschaft
- eine Unternehmensgruppe
- langfristige Beteiligungen
- ein Unternehmen für die nächste Generation
- eine Plattform für weitere Ventures
Keines dieser Ziele ist automatisch besser.
Aber sie verlangen teilweise völlig unterschiedliche Unternehmensstrukturen.
Deine gewünschte Lebensweise sollte die Unternehmensstruktur beeinflussen
Ich finde diesen Gedanken besonders wichtig.
Wenn du eigentlich viel reisen möchtest, aber dein Unternehmen deine tägliche Anwesenheit verlangt, besteht ein Widerspruch.
Wenn du später mehrere Unternehmen besitzen möchtest, aber heute alles selbst machst, baust du möglicherweise nicht die Fähigkeiten und Strukturen dafür auf.
Wenn du irgendwann strategisch arbeiten möchtest, aber dein Kalender komplett aus operativen Aufgaben besteht, wird dieser Übergang nicht automatisch passieren.
Deshalb solltest du dir auch fragen:
„Welches Unternehmen brauche ich für das Leben, das ich später führen möchte?“
Nicht nur:
„Wie kann ich mein Unternehmen größer machen?“
Unternehmertum und persönliche Freiheit
Für mich ist Freiheit einer der interessantesten Aspekte von Ownership.
Dabei meine ich nicht, dass Unternehmer irgendwann gar nichts mehr arbeiten.
Das halte ich ohnehin für eine etwas romantisierte Vorstellung.
Ich meine etwas anderes:
Entscheidungsfreiheit.
Die Möglichkeit zu entscheiden:
- woran du arbeitest
- mit wem du arbeitest
- welche Unternehmen du aufbaust
- welche Chancen du verfolgst
- welche Kunden du annimmst
- wo du dein Kapital einsetzt
- wann du operativ eingreifst
- wann du dich zurückziehst
Diese Freiheit entsteht nicht automatisch durch Unternehmensgröße.
Sie entsteht durch Strukturen.
Vom Unternehmer zum Owner
Je weiter sich ein Unternehmen entwickelt, desto interessanter kann die Owner-Perspektive werden.
Als Unternehmer im operativen Geschäft fragst du:
„Was muss ich heute erledigen?“
Als Owner fragst du:
„Wie entwickelt sich dieses Unternehmen langfristig?“
„Wo soll Kapital eingesetzt werden?“
„Welche Menschen sollten Verantwortung übernehmen?“
„Welche Geschäftsmöglichkeiten ergeben sich?“
„Welchen Unternehmenswert kann ich langfristig aufbauen?“
Das bedeutet nicht, dass du dich komplett aus dem operativen Geschäft verabschieden musst.
Aber deine Perspektive erweitert sich.
Builder. Owner. Investor.
Eine Entwicklung, die ich für mich zunehmend interessant finde, lässt sich mit drei Begriffen beschreiben:
Builder. Owner. Investor.
Builder
Du baust Unternehmen.
Du entwickelst Geschäftsmodelle.
Du testest Nachfrage.
Du schaffst Assets.
Owner
Du hältst Beteiligungen an Unternehmen.
Du entwickelst diese Unternehmen langfristig.
Du denkst in Unternehmenswert und Cashflow.
Investor
Wenn aus den Unternehmen Cashflow und Kapital entstehen, kannst du dieses Kapital wiederum einsetzen.
Für:
- neue Ventures
- Beteiligungen
- Akquisitionen
- Partnerschaften
- weitere Unternehmen
Die Reihenfolge ist für mich entscheidend.
Erst bauen.
Dann besitzen.
Dann Kapital allokieren.
Warum die Unternehmerrolle irgendwann Kapitalallokation bedeuten kann
Wenn du nur ein Unternehmen besitzt und operativ darin arbeitest, besteht dein Fokus naturgemäß auf diesem Unternehmen.
Wenn du irgendwann mehrere Unternehmen oder Beteiligungen besitzt, verändert sich die Perspektive.
Dann lautet eine mögliche Frage:
„Wo erzeugt mein nächster investierter Euro den größten langfristigen Wert?“
Vielleicht im bestehenden Unternehmen.
Vielleicht in einem neuen Unternehmen.
Vielleicht in einem Zukauf.
Vielleicht in Technologie.
Vielleicht in einem Führungsteam.
Vielleicht in einem neuen Geschäftsmodell.
Damit wird der Unternehmer zunehmend zum Kapitalallokator.
Das ist eine völlig andere Rolle als die eines klassischen operativen Geschäftsführers.
Die eigene Rolle regelmäßig zu hinterfragen schützt vor Betriebsblindheit
Ein weiterer Grund für regelmäßige Reflexion ist die Gefahr der Gewohnheit.
Du machst etwas seit fünf Jahren auf eine bestimmte Art.
Es funktioniert.
Also machst du es weiter.
Dann funktioniert es irgendwann schlechter.
Aber du bemerkst es nicht sofort.
Oder du bemerkst es und denkst:
„Das haben wir schon immer so gemacht.“
Genau hier kann Betriebsblindheit entstehen.
Regelmäßige Reflexion zwingt dich dazu, deine eigenen Annahmen zu überprüfen.
Nicht alles muss verändert werden.
Aber alles darf hinterfragt werden.
Welche Fragen solltest du dir regelmäßig stellen?
Ich würde mir als Unternehmer beispielsweise folgende Fragen stellen:
Bin ich noch der richtige Engpass?
Welche Entscheidungen laufen immer noch über mich?
Was mache ich, weil ich es kann – nicht weil ich es tun sollte?
Das ist ein großer Unterschied.
Welche Aufgaben kosten mich viel Zeit, erzeugen aber wenig Hebel?
Hier steckt häufig Delegationspotenzial.
Welche Entscheidungen könnte mein Team bereits selbst treffen?
Vielleicht mehr als bisher gedacht.
Welche Fähigkeiten brauche ich als Unternehmer als Nächstes?
Nicht nur heute.
Sondern in der nächsten Unternehmensphase.
Was würde ich einstellen, wenn ich heute neu anfangen würde?
Diese Frage kann bestehende Gewohnheiten sichtbar machen.
Welche meiner bisherigen Aufgaben sollte ich in drei Jahren nicht mehr machen?
Eine sehr interessante Zukunftsfrage.
Was passiert, wenn ich einen Monat nicht operativ tätig bin?
Hier wird Gründerabhängigkeit sichtbar.
Baue ich gerade ein Unternehmen oder nur einen anspruchsvollen Arbeitsplatz für mich?
Vielleicht die wichtigste Frage überhaupt.
Der Unternehmer muss sich selbst ebenfalls skalieren
Wenn ein Unternehmen wächst, versuchen viele Unternehmer, Prozesse zu skalieren.
Sie skalieren Vertrieb.
Sie skalieren Marketing.
Sie skalieren Produktion.
Sie skalieren Personal.
Aber häufig vergessen sie eine entscheidende Komponente:
Sie selbst müssen sich ebenfalls weiterentwickeln.
Die Fähigkeiten, die du für die ersten 100.000 Euro Umsatz brauchst, sind nicht zwangsläufig dieselben Fähigkeiten, die du für 5 Millionen Euro Umsatz brauchst.
Und die Fähigkeiten für 5 Millionen Euro Umsatz sind möglicherweise nicht dieselben, die du für eine Unternehmensgruppe brauchst.
Das Unternehmen verändert sich.
Damit müssen sich auch die Fähigkeiten des Unternehmers verändern.
Was dich erfolgreich gemacht hat, kann dich später begrenzen
Das ist vielleicht eine der schwierigsten Erkenntnisse.
Deine Stärke hat dich bis hierher gebracht.
Aber dieselbe Stärke kann dich auf der nächsten Stufe begrenzen.
Du bist vielleicht extrem fleißig.
Das hat dir geholfen.
Aber vielleicht musst du irgendwann lernen, stärker zu priorisieren.
Du bist vielleicht ein hervorragender Fachmann.
Das hat dein Unternehmen aufgebaut.
Aber vielleicht musst du jetzt lernen, andere Fachleute zu führen.
Du bist vielleicht ein großartiger Verkäufer.
Das hat Umsatz erzeugt.
Aber vielleicht musst du jetzt ein Vertriebssystem entwickeln, das nicht nur von dir abhängt.
Du bist vielleicht ein hervorragender Problemlöser.
Aber vielleicht musst du jetzt lernen, Probleme nicht mehr selbst zu lösen.
Das ist persönliche Weiterentwicklung auf unternehmerischer Ebene.
Nicht jede Unternehmerrolle muss gleich aussehen
Es gibt nicht den einen perfekten Unternehmer.
Der Gründer eines Handwerksunternehmens braucht andere Fähigkeiten als der Gründer eines Softwareunternehmens.
Der Eigentümer eines Familienunternehmens arbeitet anders als ein Venture-Capital-Gründer.
Ein Unternehmer mit drei Mitarbeitern hat andere Aufgaben als ein Unternehmer mit 300 Mitarbeitern.
Deshalb geht es nicht darum, eine bestimmte Unternehmerrolle zu kopieren.
Es geht darum, herauszufinden:
Welche Rolle braucht mein Unternehmen jetzt?
Und:
Welche Rolle möchte ich langfristig selbst einnehmen?
Was ich persönlich daran besonders interessant finde
Ich beschäftige mich zunehmend mit der Frage, wie aus einzelnen Geschäftsmöglichkeiten langfristig Unternehmen entstehen können.
Dabei finde ich es spannend, nicht nur über die Geschäftsidee selbst nachzudenken.
Eine Geschäftsidee ist nur der Anfang.
Danach kommen Fragen wie:
- Wer baut das Unternehmen?
- Wer übernimmt operative Verantwortung?
- Welche Fähigkeiten werden benötigt?
- Welche Prozesse müssen entstehen?
- Welche Menschen müssen zusammengebracht werden?
- Wie wird Nachfrage erzeugt?
- Wie entsteht Cashflow?
- Wie entsteht Unternehmenswert?
- Wer übernimmt später welche Rolle?
Genau deshalb ist für mich der Gedanke eines Entrepreneurial Partners interessant.
Nicht jeder muss alles selbst machen.
Manchmal besteht die unternehmerische Aufgabe gerade darin, die richtige Geschäftsmöglichkeit mit den richtigen Menschen zu verbinden.
Eine Geschäftsmöglichkeit braucht nicht immer denselben Unternehmer
Das finde ich einen spannenden Gedanken.
Vielleicht entwickelt jemand eine interessante Geschäftsidee.
Er hat aber keine Lust, das Unternehmen operativ zehn Jahre lang zu führen.
Eine andere Person liebt genau diese operative Aufgabe.
Eine dritte Person kann digitale Nachfrage erzeugen.
Eine vierte Person besitzt Branchenzugang.
Eine weitere Person kann Kapital bereitstellen.
Warum sollte daraus nicht gemeinsam ein Unternehmen entstehen?
Die entscheidende Frage wäre dann nicht:
„Wer kann alles?“
Sondern:
„Wer bringt welche Stärke ein?“
Und genau hier kann Unternehmertum sehr spannend werden.
Deine Rolle muss nicht für immer dieselbe bleiben
Vielleicht bist du heute Geschäftsführer.
In fünf Jahren bist du vielleicht noch Geschäftsführer.
Oder du bist strategischer Owner.
Oder du entwickelst neue Unternehmen.
Oder du baust eine Unternehmensgruppe auf.
Oder du arbeitest als Partner mit anderen Unternehmern.
Oder du investierst stärker.
Oder du kombinierst mehrere dieser Rollen.
Es gibt keinen Grund, deine heutige Rolle als endgültige Definition deiner unternehmerischen Identität zu betrachten.
Der regelmäßige Unternehmer-Check
Wenn du deine eigene Rolle regelmäßig hinterfragen möchtest, kann ein jährlicher oder halbjährlicher Check sinnvoll sein.
Nimm dir beispielsweise einen halben Tag außerhalb des normalen Tagesgeschäfts.
Schau auf dein Unternehmen.
Nicht als Mitarbeiter.
Nicht als Kunde.
Sondern als Owner.
Und beantworte diese Fragen:
1. Wo verbringe ich meine Zeit?
Welche Aufgaben dominieren meinen Kalender?
2. Wo sollte ich meine Zeit verbringen?
Welche Aufgaben erzeugen langfristig den größten Hebel?
3. Wo bin ich der Engpass?
Welche Prozesse warten auf meine Entscheidung?
4. Was kann ich delegieren?
Welche Aufgaben müssen nicht mehr bei mir liegen?
5. Welche Entscheidungen kann mein Team übernehmen?
Wo fehlt möglicherweise Vertrauen oder Klarheit?
6. Welche Strukturen fehlen?
Welche Systeme würden das Unternehmen unabhängiger machen?
7. Welche Rolle möchte ich in drei Jahren haben?
Nicht nur finanziell.
Sondern operativ und strategisch.
8. Passt das aktuelle Geschäftsmodell zu dieser Rolle?
Wenn nicht, muss sich vielleicht das Geschäftsmodell verändern.
9. Was baue ich gerade langfristig auf?
Welche Assets entstehen?
10. Was würde ich heute anders machen?
Diese Frage kann besonders wertvoll sein.
Die wichtigste Frage: Was sollte ich nicht mehr tun?
Unternehmer fragen häufig:
„Was sollte ich als Nächstes tun?“
Ich glaube, manchmal ist eine andere Frage noch wertvoller:
„Was sollte ich nicht mehr tun?“
Welche Aufgaben gehören nicht mehr zu deiner Rolle?
Welche Meetings sind unnötig?
Welche Entscheidungen können andere treffen?
Welche Kunden benötigen nicht deine persönliche Betreuung?
Welche Prozesse können automatisiert werden?
Welche Tätigkeiten erzeugen kaum langfristigen Wert?
Welche Aufgaben hältst du nur deshalb fest, weil du sie immer gemacht hast?
Unternehmertum bedeutet nicht nur, neue Dinge hinzuzufügen.
Manchmal bedeutet es auch, Dinge bewusst wegzulassen.
Ein Unternehmen sollte nicht größer werden als seine Organisation tragen kann
Wachstum wird häufig als grundsätzlich positiv betrachtet.
Aber Wachstum kann auch Probleme verstärken.
Wenn ein Prozess bei 20 Kunden schlecht funktioniert, funktioniert er bei 200 Kunden wahrscheinlich nicht plötzlich besser.
Wenn du bei zehn Mitarbeitern jede Entscheidung selbst triffst, wird das bei 100 Mitarbeitern kaum funktionieren.
Wenn deine Akquise ausschließlich über deine persönliche Zeit funktioniert, kann mehr Nachfrage sogar zum Problem werden.
Deshalb sollte die Unternehmerrolle mit dem Unternehmen mitwachsen.
Nicht irgendwann.
Sondern Schritt für Schritt.
Die Rolle des Unternehmers ist selbst ein Unternehmens-Asset
Ein guter Unternehmer bringt nicht nur Arbeitsleistung ein.
Er bringt:
- Entscheidungsfähigkeit
- Netzwerk
- Erfahrung
- Kapitalverständnis
- Marktverständnis
- Vision
- Führung
- Strategie
- Partnerschaften
Aber auch diese Fähigkeiten sollten sich weiterentwickeln.
Der Unternehmer selbst ist Teil des Systems.
Wenn sich das Unternehmen verändert, muss sich auch sein Beitrag verändern.
Mein Fazit: Hinterfrage deine Rolle, bevor dein Unternehmen es für dich tut
Ich glaube, Unternehmer sollten sich regelmäßig aus dem Tagesgeschäft herausnehmen und ihr eigenes Unternehmen aus einer gewissen Distanz betrachten.
Nicht nur die Zahlen.
Nicht nur den Umsatz.
Nicht nur den Gewinn.
Sondern auch die eigene Rolle.
Bin ich noch dort, wo ich den größten Hebel habe?
Löse ich noch Probleme, die eigentlich jemand anderes lösen könnte?
Treffe ich noch Entscheidungen, die mein Team längst selbst treffen könnte?
Baue ich gerade Strukturen auf oder halte ich Strukturen durch meine persönliche Arbeit künstlich am Laufen?
Entwickle ich mich genauso weiter wie mein Unternehmen?
Diese Fragen können unangenehm sein.
Aber genau deshalb sind sie wertvoll.
Denn Unternehmertum bedeutet für mich nicht, möglichst viele Aufgaben selbst zu erledigen.
Es bedeutet auch nicht, möglichst wichtig zu sein.
Und es bedeutet schon gar nicht, irgendwann so unersetzlich zu sein, dass ohne dich nichts funktioniert.
Im Gegenteil.
Ich finde den Gedanken viel interessanter, ein Unternehmen aufzubauen, das größer werden kann als die eigene Arbeitskraft.
Ein Unternehmen, in dem andere Menschen Verantwortung übernehmen.
Ein Unternehmen, das Prozesse und Strukturen entwickelt.
Ein Unternehmen, das Kundenbeziehungen besitzt, die nicht nur an einer Person hängen.
Ein Unternehmen, das Cashflow erzeugt.
Ein Unternehmen, das langfristig Unternehmenswert aufbauen kann.
Und ein Unternehmen, dessen Eigentümer irgendwann mehr Möglichkeiten besitzt, als er am Anfang hatte.
Vielleicht ist genau das eine der wichtigsten Entwicklungen im Unternehmertum:
Vom Macher zum Unternehmer.
Vom Unternehmer zum Owner.
Und möglicherweise irgendwann:
Vom Owner zum Investor.
Nicht jeder muss diesen Weg gehen.
Aber ich halte es für sinnvoll, regelmäßig zu prüfen, welche Rolle du selbst eigentlich spielen möchtest.
Denn am Ende baust du nicht nur dein Unternehmen.
Dein Unternehmen baut auch dich.
Und wenn du dich nicht weiterentwickelst, während dein Unternehmen wächst, kann genau das irgendwann zum größten Engpass werden.