Es gibt Geschäftsmodelle, über die spricht niemand auf einer Startup-Konferenz.
Keine spektakuläre Technologie. Keine App, die angeblich eine ganze Branche revolutioniert. Kein Geschäftsmodell, bei dem jeder sofort von der nächsten großen Milliardenchance spricht.
Stattdessen geht es um Dinge wie Logistik, Gebäudeservice, Montage, Wartung, industrielle Dienstleistungen, Reinigung, Transport, technische Services, Handwerk oder spezialisierte B2B-Dienstleistungen.
Auf den ersten Blick wirken solche Branchen oft langweilig.
Und genau das finde ich interessant.
Denn während viele Gründer nach der nächsten großen Innovation suchen, schauen relativ wenige Menschen dorthin, wo bereits seit Jahren Geld verdient wird – in Märkte, die vielleicht nicht besonders sexy aussehen, aber reale Kunden, reale Probleme und reale Zahlungsbereitschaft besitzen.
Für mich ist das eine der spannendsten Perspektiven beim Entwickeln neuer Geschäftsmöglichkeiten:
Nicht jede interessante Geschäftsidee muss spektakulär aussehen.
Manchmal ist gerade die Unspektakularität ein Vorteil.
Eine Branche kann langweilig wirken und trotzdem ein hervorragender Markt für ein neues Unternehmen sein.
Vielleicht sogar gerade deshalb.
Was bedeutet eigentlich eine „langweilige Branche“?
Mit einer langweiligen Branche meine ich nicht automatisch eine schlechte oder unattraktive Branche.
Ganz im Gegenteil.
Gemeint sind vor allem Märkte, die in der öffentlichen Wahrnehmung wenig Aufmerksamkeit bekommen.
Branchen, über die selten in sozialen Medien gesprochen wird.
Branchen, die nicht ständig neue Gründer anziehen.
Branchen, deren Unternehmen nicht unbedingt moderne Begriffe wie „Disruption“, „AI-first“ oder „Platform Economy“ im Namen tragen.
Typische Beispiele können sein:
* industrielle Dienstleistungen
* Gebäudereinigung
* Wartung und Instandhaltung
* technische Dienstleistungen
* Transport und Logistik
* Montage
* Entsorgung
* Facility Management
* Sicherheitsdienstleistungen
* spezialisierte Handwerksleistungen
* Ersatzteilversorgung
* B2B-Dienstleistungen
* Maschinenservice
* Prüf- und Wartungsleistungen
* regionale Dienstleistungen
* Nischenanbieter für bestimmte Industrien
Das bedeutet natürlich nicht, dass jede dieser Branchen automatisch attraktiv ist.
Entscheidend ist etwas anderes:
Gibt es einen echten Markt mit einem echten Problem, echter Nachfrage und einer wirtschaftlich interessanten Möglichkeit?
Genau diese Fragen sind auch bei einer professionellen Marktanalyse zentral: Nachfrage, Marktgröße, Wettbewerb, Preise, Kunden und Markteintrittsbarrieren gehören zu den Faktoren, die bei der Bewertung einer Geschäftsidee betrachtet werden sollten.
Warum wir uns häufig von den falschen Geschäftsideen angezogen fühlen
Ich glaube, dass viele Menschen bei der Suche nach einer Geschäftsidee unbewusst nach etwas suchen, das interessant klingt.
Das ist menschlich.
Eine neue App klingt interessanter als ein Unternehmen für industrielle Wartung.
Ein KI-Startup klingt spannender als ein regionaler Spezialist für technische Montage.
Eine neue Plattform klingt moderner als ein Unternehmen für Ersatzteil-Logistik.
Aber „interessant“ und „wirtschaftlich attraktiv“ sind zwei völlig unterschiedliche Eigenschaften.
Ein Unternehmen muss nicht spannend klingen.
Es muss ein relevantes Problem lösen.
Und idealerweise sollte dieses Problem regelmäßig auftreten.
Denn aus unternehmerischer Sicht ist eine ziemlich unspektakuläre Frage häufig viel wichtiger als die Frage nach der Innovation:
Wofür sind Unternehmen oder Kunden bereit, regelmäßig Geld auszugeben?
Langweilig kann bedeuten: Es gibt echte Nachfrage
Ein wichtiger Vorteil vieler traditioneller Branchen ist, dass ihre Nachfrage nicht erst künstlich erzeugt werden muss.
Wenn ein Unternehmen eine defekte Maschine hat, muss diese repariert werden.
Wenn Ware dringend transportiert werden muss, muss sie transportiert werden.
Wenn ein Gebäude gereinigt werden muss, muss es gereinigt werden.
Wenn eine Anlage gewartet werden muss, muss sie gewartet werden.
Wenn ein Unternehmen kurzfristig Personal für eine Montage benötigt, entsteht ein konkreter Bedarf.
Das klingt banal.
Aber genau diese Banalität kann wirtschaftlich interessant sein.
Denn ein Unternehmer muss nicht unbedingt ein neues Bedürfnis schaffen.
Manchmal reicht es, eine bereits vorhandene Nachfrage besser zu bedienen.
Das ist ein Gedanke, den ich bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle immer wieder interessant finde.
Das Problem ist oft nicht die Nachfrage, sondern die Art der Nachfragegenerierung
In vielen traditionellen Branchen existieren seit Jahrzehnten etablierte Unternehmen.
Sie haben Kunden.
Sie haben Mitarbeiter.
Sie haben Maschinen.
Sie haben Fahrzeuge.
Sie haben Netzwerke.
Sie haben Erfahrung.
Aber das bedeutet nicht automatisch, dass sie digital stark aufgestellt sind.
Die OECD weist seit Jahren darauf hin, dass kleinere Unternehmen bei der Einführung digitaler Technologien gegenüber größeren Unternehmen zurückliegen können und dass insbesondere Ressourcen, Fähigkeiten und Managementkompetenzen wichtige Hürden darstellen.
Auch die aktuelle OECD-Erhebung zur Digitalisierung von KMU zeigt, dass digitale Technologien Chancen für Wettbewerbsfähigkeit, neue Märkte und effizientere Abläufe bieten, die Umsetzung in der Praxis aber weiterhin sehr unterschiedlich ausfällt.
Genau hier wird es für mich unternehmerisch interessant.
Nicht weil traditionelle Unternehmen schlecht wären.
Sondern weil zwischen einem guten operativen Unternehmen und einer professionellen digitalen Nachfragegenerierung ein Unterschied bestehen kann.
Die Kombination aus alter Branche und neuer Nachfragegenerierung
Stell dir vor, du findest eine Branche mit folgenden Eigenschaften:
* viele kleine Anbieter
* wiederkehrende Nachfrage
* reale Kunden
* relativ stabile Leistungen
* wenig emotionale Aufmerksamkeit
* wenig moderne Marken
* uneinheitliche Websites
* wenig hochwertiger Content
* regionale Anbieterstrukturen
* fragmentierter Wettbewerb
Dann könnte eine interessante Kombination entstehen:
Traditionelle operative Leistung + moderne digitale Nachfragegenerierung.
Das bedeutet nicht, dass du selbst jede operative Leistung ausführen musst.
Vielleicht besteht deine Stärke zunächst darin, Nachfrage zu erzeugen.
Du baust eine digitale Marke.
Du entwickelst eine Website.
Du analysierst Suchintentionen.
Du erstellst Content.
Du positionierst eine Dienstleistung.
Du gewinnst erste Anfragen.
Und anschließend entwickelst du die operative Struktur dahinter.
Das kann ein interessanter Weg sein, ein Unternehmen aufzubauen.
Warum fragmentierte Märkte besonders interessant sein können
Ein weiterer Punkt, der mich bei traditionellen Branchen interessiert, ist Fragmentierung.
Ein fragmentierter Markt besteht vereinfacht gesagt aus vielen kleineren oder mittelgroßen Anbietern, statt aus wenigen dominierenden Unternehmen.
Das kann beispielsweise bedeuten:
* viele regionale Anbieter
* unterschiedliche Qualitätsniveaus
* unterschiedliche Preise
* unterschiedliche Prozesse
* uneinheitliche Marken
* wenig standardisierte Kundenerfahrung
* unterschiedliche digitale Sichtbarkeit
Fragmentierung ist nicht automatisch eine Chance.
Aber sie kann Chancen schaffen.
Denn wenn viele Unternehmen ähnliche Leistungen anbieten, kann ein neuer Akteur versuchen, bestimmte Teile des Marktes besser zu organisieren.
Zum Beispiel:
Nachfrage zentralisieren.
Marketing professionalisieren.
Prozesse standardisieren.
Technologie einsetzen.
Unternehmen miteinander verbinden.
Weitere Anbieter integrieren.
Das kann langfristig sogar eine Buy-and-Build- oder Konsolidierungsstrategie ermöglichen.
Du musst nicht immer einen Markt erfinden
Ich glaube, hier liegt ein Denkfehler, den gerade ambitionierte Gründer machen können.
Sie denken:
„Ich brauche eine komplett neue Idee.“
Das sehe ich anders.
Eine neue Geschäftsmöglichkeit kann auch entstehen, indem du einen bestehenden Markt anders organisierst.
Du könntest beispielsweise:
* eine bestehende Leistung neu positionieren
* eine bestimmte Zielgruppe spezialisieren
* mehrere Leistungen bündeln
* einen Kaufprozess vereinfachen
* regionale Anbieter digital zusammenführen
* eine bestehende Dienstleistung online besser auffindbar machen
* einen traditionellen Service mit moderner Technologie verbinden
* ein besseres Kundenerlebnis entwickeln
* wiederkehrende Leistungen systematisieren
Das ist vielleicht keine spektakuläre Innovation.
Aber es kann ein Geschäftsmodell sein.
Die entscheidende Frage lautet: Wo ist der Schmerz?
Wenn ich eine langweilige Branche analysieren würde, würde ich nicht zuerst fragen:
„Wie kann ich diese Branche revolutionieren?“
Ich würde viel einfacher anfangen.
Was nervt die Kunden?
Diese Frage ist enorm wertvoll.
Denn Kunden bezahlen häufig nicht für Innovation.
Sie bezahlen für die Lösung eines Problems.
Vielleicht dauert etwas zu lange.
Vielleicht ist ein Prozess kompliziert.
Vielleicht sind Preise unklar.
Vielleicht antwortet niemand schnell genug.
Vielleicht gibt es keinen zentralen Ansprechpartner.
Vielleicht muss der Kunde fünf Unternehmen kontaktieren.
Vielleicht sind Informationen schlecht verfügbar.
Vielleicht ist die Leistung zwar vorhanden, aber schwer zu finden.
Vielleicht ist die Qualität schwer einzuschätzen.
Vielleicht fehlt Transparenz.
Das sind keine spektakulären Probleme.
Aber sie können wirtschaftlich relevant sein.
Langweilige Branchen haben oft „langweilige“ Probleme
Und genau das kann ein Vorteil sein.
Ein Unternehmen muss nicht unbedingt ein existenzielles Problem lösen.
Es reicht häufig, ein wirtschaftlich relevantes Problem zu lösen.
Ein Unternehmen spart durch eine bessere Lösung vielleicht:
* Zeit
* Personalkosten
* Koordinationsaufwand
* Ausfallzeiten
* Suchaufwand
* Verwaltung
* Reisekosten
* Fehler
* Verzögerungen
Wenn deine Lösung einen konkreten wirtschaftlichen Vorteil erzeugt, wird sie interessant.
Das gilt besonders im B2B.
Denn dort wird häufig nicht gekauft, weil etwas „cool“ ist.
Es wird gekauft, weil es einen geschäftlichen Nutzen gibt.
Warum B2B-Nischen besonders interessant sein können
B2B-Nischen werden meiner Meinung nach häufig unterschätzt.
Eine Branche kann relativ klein wirken und trotzdem ein attraktives Geschäftsmodell ermöglichen.
Stell dir vor, du hast eine spezialisierte Dienstleistung für eine bestimmte Unternehmensgruppe.
Vielleicht gibt es nur einige tausend potenzielle Kunden im relevanten Markt.
Das klingt zunächst nicht nach einem riesigen Markt.
Aber wenn:
* der durchschnittliche Auftragswert hoch ist,
* Kunden regelmäßig kaufen,
* die Leistung dringend benötigt wird,
* die Konkurrenz überschaubar ist,
* die Kunden langfristig bleiben,
* und die operative Leistung gute Margen ermöglicht,
kann eine Nische sehr interessant werden.
Die Frage ist deshalb nicht nur:
„Wie groß ist der Markt?“
Sondern:
„Wie attraktiv ist die Ökonomie innerhalb dieses Marktes?“
Eine kleine Nische kann ein großes Unternehmen ermöglichen
Ein häufiger Denkfehler lautet:
„Der Markt ist zu klein.“
Vielleicht.
Aber vielleicht auch nicht.
Ein Unternehmen muss nicht den gesamten Markt bedienen.
Es kann zunächst eine Nische dominieren.
Dann kann es angrenzende Leistungen hinzufügen.
Danach weitere Regionen erschließen.
Dann neue Kundengruppen ansprechen.
Dann weitere Unternehmen integrieren.
Dann möglicherweise international expandieren.
Das ist eine völlig andere Denkweise als:
„Ich brauche von Anfang an einen riesigen Markt.“
Manchmal entsteht ein großes Unternehmen aus einer sehr spezifischen Ausgangsposition.
Der Vorteil fehlender Aufmerksamkeit
Eine langweilige Branche hat einen weiteren möglichen Vorteil:
Weniger Gründer wollen dort hin.
Wenn eine Branche jeden Monat in der Presse steht, neue Startups anzieht und von Investoren beobachtet wird, kann der Wettbewerb um Aufmerksamkeit enorm sein.
In einer weniger glamourösen Branche sieht es möglicherweise anders aus.
Dort gibt es vielleicht:
* weniger neue Anbieter
* weniger aggressive Marken
* weniger Content
* weniger digitale Innovation
* weniger professionelle Websites
* weniger moderne Vertriebsstrukturen
Das bedeutet nicht automatisch, dass der Markt leicht ist.
Traditionelle Branchen können sehr schwierig sein.
Aber die Art des Wettbewerbs ist möglicherweise eine andere.
Du konkurrierst vielleicht nicht gegen Startups
Das finde ich besonders interessant.
Wenn du ein Unternehmen in einer traditionellen Branche gründest, konkurrierst du möglicherweise nicht gegen zehn hochfinanzierte Startups.
Du konkurrierst vielleicht gegen:
* einen Familienbetrieb
* einen regionalen Anbieter
* einen Unternehmer, der seit 25 Jahren im Markt ist
* einen Betrieb mit starkem Netzwerk
* ein Unternehmen mit vielen Stammkunden
Das ist eine echte Herausforderung.
Aber du hast möglicherweise auch andere Möglichkeiten.
Du kannst versuchen, digital stärker zu sein.
Du kannst Prozesse anders gestalten.
Du kannst schneller reagieren.
Du kannst eine moderne Marke entwickeln.
Du kannst über SEO Nachfrage aufbauen.
Du kannst eine Nische besetzen.
Du kannst andere Unternehmen als Partner integrieren.
Der bestehende Unternehmer ist dabei nicht dein Feind
Hier würde ich allerdings aufpassen.
Es wäre falsch, traditionelle Unternehmer als „veraltet“ oder „überflüssig“ zu betrachten.
Viele dieser Unternehmen besitzen etwas, das ein digitaler Gründer nicht hat:
operative Erfahrung.
Sie kennen:
* Kunden
* Lieferanten
* Mitarbeiter
* Prozesse
* Preise
* Risiken
* Marktmechanismen
* regionale Besonderheiten
Das ist enorm wertvoll.
Und genau deshalb finde ich die Kombination aus digitaler Geschäftsentwicklung und operativer Erfahrung interessant.
Build + Partner kann besser sein als alles selbst zu machen
Das passt zu meiner eigenen unternehmerischen Denkweise.
Ich glaube nicht, dass ein Unternehmer alles selbst können muss.
Vielleicht kannst du:
* die Geschäftsidee entwickeln
* die digitale Nachfrage erzeugen
* die Marke aufbauen
* Prozesse entwickeln
* Kunden gewinnen
während ein anderer Unternehmer:
* die operative Leistung verantwortet
* Mitarbeiter führt
* Kundenbeziehungen entwickelt
* die Branche kennt
* das Tagesgeschäft aufbaut
Dann entsteht möglicherweise eine Kombination, die für beide Seiten interessant ist.
Build → Prove → Partner → Scale → Delegate → Own.
Das ist für mich wesentlich interessanter als die Vorstellung, dass ein Gründer alles alleine machen muss.
Die Kombination aus Unternehmerpersönlichkeiten kann ein Asset sein
Ein digital denkender Unternehmer und ein erfahrener Branchenunternehmer bringen möglicherweise völlig unterschiedliche Kompetenzen mit.
Der eine denkt vielleicht in:
* SEO
* Websites
* Nachfrage
* Daten
* Content
* digitalen Assets
Der andere denkt in:
* Kunden
* Mitarbeitern
* Maschinen
* Aufträgen
* operativen Prozessen
* Branchenwissen
Zusammen kann daraus etwas entstehen, das keiner von beiden alleine genauso aufgebaut hätte.
Natürlich muss die Zusammenarbeit funktionieren.
Partnerschaften sind nicht automatisch erfolgreich.
Aber genau deshalb halte ich es für sinnvoll, nicht nur nach Geschäftsideen zu suchen.
Man kann auch nach Unternehmerpersönlichkeiten suchen.
Warum Digitalisierung traditionelle Branchen interessant macht
Die Digitalisierung ist dabei kein Selbstzweck.
Ich würde niemals in eine Branche gehen und sagen:
„Diese Branche ist alt, deshalb muss ich sie digitalisieren.“
Das wäre zu oberflächlich.
Interessanter ist:
Wo verändert digitale Technologie tatsächlich die Wirtschaftlichkeit?
Zum Beispiel durch:
* bessere Leadgenerierung
* automatisierte Prozesse
* digitale Angebotsprozesse
* bessere Kommunikation
* Online-Terminierung
* CRM
* Daten
* Automatisierung
* KI
* Content
* SEO
* digitale Kundenportale
* bessere interne Dokumentation
Die OECD beschreibt Digitalisierung von KMU unter anderem als Möglichkeit, Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern und neue Märkte zu erreichen. Gleichzeitig bestehen weiterhin Barrieren bei Ressourcen, Kompetenzen und Umsetzung.
Das bedeutet für mich:
Es gibt nicht nur technologische Chancen. Es gibt Umsetzungslücken.
Und Umsetzungslücken können Geschäftsmöglichkeiten sein.
SEO kann in langweiligen Branchen besonders interessant sein
Genau hier kommt eines meiner Lieblingsthemen ins Spiel:
SEO.
Ich sehe SEO nicht als Marketingtrick.
Ich sehe SEO als Möglichkeit, bestehende Nachfrage sichtbar zu machen.
Wenn ein Unternehmen einen konkreten Bedarf hat, sucht es häufig nach einer Lösung.
Zum Beispiel:
* „Industrieservice Deutschland“
* „Express Transport Ersatzteil“
* „Maschinenwartung NRW“
* „Spezialmontage Deutschland“
* „Technischer Gebäudeservice“
* „B2B Reinigung Industrie“
* „Sonderfahrt Europa“
* „Ersatzteil Logistik“
* „Montagepartner gesucht“
Die konkreten Suchbegriffe sind natürlich je nach Branche unterschiedlich.
Aber das Prinzip bleibt:
Es gibt Menschen mit einem Problem, die bereits nach einer Lösung suchen.
Wenn eine Branche digital schlecht aufgestellt ist, kann genau dort eine interessante Nachfragequelle entstehen.
Langweilige Keywords können wertvolle Keywords sein
Ein weiterer Punkt wird häufig unterschätzt.
Nicht jedes gute Keyword hat ein hohes Suchvolumen.
Ein Suchbegriff mit 20.000 monatlichen Suchanfragen klingt beeindruckend.
Aber wenn daraus kaum Kunden entstehen, ist der Traffic möglicherweise wertlos.
Ein Suchbegriff mit 200 Suchanfragen kann dagegen interessant sein, wenn die Suchenden ein konkretes B2B-Problem haben und ein Auftrag beispielsweise mehrere tausend Euro wert ist.
Deshalb würde ich nicht nur auf:
Suchvolumen
schauen.
Sondern auch auf:
Suchintention + Kaufwahrscheinlichkeit + Auftragswert + Wiederholung + Wettbewerb.
Das ist wesentlich näher an einem Geschäftsmodell.
Die langweilige Branche als Ausgangspunkt für ein digitales Asset
Hier wird es für mich besonders spannend.
Eine Website ist zunächst nur eine Website.
Content ist zunächst nur Content.
Eine Domain ist zunächst nur eine Domain.
Aber wenn daraus dauerhaft relevante Nachfrage entsteht, kann daraus ein digitales Asset werden.
Die Logik könnte beispielsweise so aussehen:
Markt verstehen
↓
Nische identifizieren
↓
Suchintention analysieren
↓
Content aufbauen
↓
organische Sichtbarkeit erzeugen
↓
Anfragen generieren
↓
operative Leistung organisieren
↓
Cashflow erzeugen
↓
Unternehmen entwickeln
↓
Unternehmenswert schaffen
Das ist eine völlig andere Perspektive auf SEO.
Es geht nicht um Rankings um ihrer selbst willen.
Es geht um Nachfrage.
Und Nachfrage kann die Grundlage eines Unternehmens sein.
Die langweilige Branche als Option auf zukünftigen Unternehmenswert
Das ist ein Gedanke, der mir persönlich sehr wichtig ist.
Nicht jede Geschäftsidee muss am ersten Tag ein fertiges Unternehmen sein.
Vielleicht ist sie zunächst nur eine Option.
Du testest einen Markt.
Du baust eine Website.
Du erzeugst erste Anfragen.
Du lernst Kunden kennen.
Du verstehst die Branche besser.
Vielleicht funktioniert es.
Vielleicht funktioniert es nicht.
Vielleicht wird daraus irgendwann ein Unternehmen.
Vielleicht kommt ein Partner hinzu.
Vielleicht wird die Geschäftsidee mit einem bestehenden Unternehmen verbunden.
Vielleicht wird daraus ein Joint Venture.
Vielleicht entsteht irgendwann eine Beteiligung.
Das Entscheidende ist:
Du hast eine Möglichkeit geschaffen.
Natürlich nur dann, wenn echte Nachfrage und wirtschaftliche Substanz dahinterstehen.
Warum langweilige Branchen oft gut zu einer langfristigen Owner-Strategie passen
Ich denke zunehmend weniger darüber nach:
„Wie kann ich möglichst schnell ein Unternehmen gründen?“
Und mehr darüber:
„Welche Assets kann ich langfristig aufbauen?“
Das verändert die Perspektive.
Ein Unternehmen kann beispielsweise:
* Cashflow erzeugen
* Mitarbeiter beschäftigen
* Prozesse besitzen
* Kundenbeziehungen besitzen
* eine Marke besitzen
* digitale Nachfrage besitzen
* Daten besitzen
* operative Strukturen besitzen
* regionale Marktpositionen besitzen
Und irgendwann kann daraus eine Unternehmensgruppe entstehen.
Nicht jedes Unternehmen muss riesig werden.
Ein Portfolio aus mehreren guten Unternehmen kann möglicherweise interessanter sein als ein einzelnes Unternehmen, das sämtliche Aufmerksamkeit benötigt.
Von langweiligen Branchen zur Unternehmensgruppe
Nehmen wir einmal ein theoretisches Beispiel.
Du findest einen kleinen Markt für eine spezialisierte B2B-Dienstleistung.
Du baust einen Anbieter auf.
Nach einigen Jahren funktioniert das Modell.
Dann stellst du fest:
Es gibt weitere Unternehmen in derselben Branche.
Einige haben:
* gute Kunden
* erfahrene Mitarbeiter
* regionale Stärke
* gute Reputation
aber vielleicht keine Nachfolgeregelung oder keine klare Wachstumsstrategie.
Jetzt verändert sich die Perspektive.
Du denkst nicht mehr nur:
„Wie kann ich dieses Unternehmen größer machen?“
Sondern:
„Welche Unternehmen könnten strategisch zusammenpassen?“
Das ist der Übergang von klassischem Unternehmertum zu einer möglichen Buy-and-Build- oder Holding-Logik.
Und gerade fragmentierte traditionelle Märkte können für solche Strategien interessant sein.
Natürlich sind Akquisitionen komplex und keineswegs automatisch erfolgreich.
Aber die strategische Möglichkeit entsteht überhaupt erst, wenn ein attraktiver Markt und eine funktionierende operative Basis vorhanden sind.
Was langweilige Branchen besonders interessant machen kann
Ich würde bei der Analyse einer traditionellen Branche auf mehrere Faktoren achten.
1. Es gibt wiederkehrende Nachfrage
Ein einmaliger Auftrag ist interessant.
Wiederkehrende Nachfrage ist oft noch interessanter.
Frage deshalb:
Kommt der Kunde regelmäßig zurück?
Gibt es Wartung?
Gibt es wiederkehrende Transporte?
Gibt es regelmäßige Bestellungen?
Gibt es laufende Verträge?
Gibt es saisonale, aber planbare Nachfrage?
Je häufiger das Problem auftritt, desto interessanter kann ein Geschäftsmodell werden.
2. Das Problem ist wirtschaftlich relevant
Je stärker ein Problem den Kunden wirtschaftlich betrifft, desto eher besteht Zahlungsbereitschaft.
Ein Problem, das einen Produktionsstillstand verursacht, ist anders zu bewerten als ein Problem, das lediglich etwas unbequem ist.
3. Der Markt ist fragmentiert
Viele kleine Anbieter können eine interessante Ausgangslage sein.
Nicht zwingend für einen neuen Wettbewerber.
Aber möglicherweise für einen Unternehmer, der Prozesse, Nachfrage oder Unternehmen zusammenführen kann.
4. Die Branche ist digital noch nicht optimal aufgestellt
Eine schwache digitale Präsenz allein ist keine Geschäftschance.
Aber zusammen mit echter Nachfrage kann sie interessant werden.
5. Die Leistung ist schwer ersetzbar
Je wichtiger eine Leistung für den Kunden ist, desto stärker kann die Kundenbindung sein.
Besonders interessant können Leistungen sein, die tief in operative Abläufe integriert sind.
6. Es gibt attraktive Margen
Umsatz allein ist wenig aussagekräftig.
Ein Geschäftsmodell muss wirtschaftlich funktionieren.
Deshalb:
Umsatz ≠ Gewinn.
Und:
Gewinn ≠ Unternehmenswert.
Die Qualität des Cashflows, die Abhängigkeit vom Unternehmer, die Skalierbarkeit und die Übertragbarkeit spielen ebenfalls eine Rolle.
Was du bei langweiligen Branchen trotzdem kritisch prüfen musst
Jetzt kommt die andere Seite.
Ich möchte diesen Ansatz ausdrücklich nicht romantisieren.
Nur weil eine Branche langweilig aussieht, ist sie noch lange keine gute Geschäftsmöglichkeit.
Du musst trotzdem prüfen:
* Wie groß ist der Markt?
* Wie stark ist die Nachfrage?
* Wie entwickelt sich die Branche?
* Wie hoch ist der Wettbewerb?
* Welche Margen sind möglich?
* Wie kapitalintensiv ist das Geschäft?
* Wie abhängig ist das Unternehmen von Mitarbeitern?
* Wie schwierig ist die Personalgewinnung?
* Welche regulatorischen Anforderungen existieren?
* Wie stark ist die Kundenkonzentration?
* Wie leicht können Kunden wechseln?
* Wie zyklisch ist die Nachfrage?
* Wie abhängig ist das Geschäftsmodell von einzelnen Lieferanten?
* Welche technologischen Veränderungen könnten die Branche treffen?
Eine professionelle Marktanalyse sollte genau solche Faktoren berücksichtigen. Auch die U.S. Small Business Administration nennt unter anderem Nachfrage, Marktgröße, Marktsättigung, Preise, Wettbewerb, Eintrittsbarrieren und das Verhalten indirekter Wettbewerber als wichtige Aspekte.
Langweilig heißt nicht automatisch einfach
Das ist vielleicht der wichtigste Satz des gesamten Artikels.
Eine langweilige Branche kann schwierig sein.
Ein Unternehmen im Handwerk kann beispielsweise massive Personalprobleme haben.
Ein Logistikunternehmen kann kapitalintensiv sein.
Ein industrieller Dienstleister kann hohe Anforderungen an Qualität und Sicherheit haben.
Ein Gebäudeservice kann operativ extrem anspruchsvoll sein.
Ein B2B-Dienstleister kann von wenigen Großkunden abhängig sein.
Eine traditionelle Branche kann außerdem durch Regulierung, Nachfolgeprobleme oder technologische Veränderungen unter Druck stehen.
Deshalb darf „langweilig“ niemals mit „einfach“ verwechselt werden.
Die bessere Frage lautet: Ist die Branche attraktiv?
Ich würde deshalb das Wort „langweilig“ eher als Filter verstehen.
Wenn eine Branche langweilig aussieht, schaue ich genauer hin.
Nicht:
„Super, da gibt es keine Konkurrenz.“
Sondern:
„Warum interessiert sich dafür eigentlich niemand?“
Und dann:
* Gibt es echte Nachfrage?
* Gibt es gute Margen?
* Gibt es wiederkehrende Kunden?
* Gibt es Fragmentierung?
* Gibt es digitale Lücken?
* Gibt es Nachfolgeprobleme?
* Gibt es Konsolidierungspotenzial?
* Gibt es Möglichkeiten für neue Geschäftsmodelle?
* Kann ich mit wenig Kapital starten?
* Kann ich Nachfrage zunächst digital testen?
* Kann ich einen operativen Partner integrieren?
Wenn mehrere dieser Fragen positiv beantwortet werden, wird es interessant.
Mein persönlicher Ansatz: Nicht nach der coolsten Branche suchen
Ich würde heute nicht mehr unbedingt fragen:
„Welche Branche ist gerade angesagt?“
Ich würde eher fragen:
„Wo gibt es ein gutes Problem?“
Das kann eine Branche sein, von der noch nie jemand gehört hat.
Vielleicht gibt es dort keine großen Startups.
Vielleicht gibt es keine Influencer.
Vielleicht gibt es keine Konferenz mit 20.000 Teilnehmern.
Vielleicht gibt es nicht einmal besonders gute Websites.
Das muss kein Nachteil sein.
Denn mein Interesse liegt nicht darin, eine Branche cool aussehen zu lassen.
Mein Interesse liegt darin, herauszufinden, ob daraus ein gutes Unternehmen entstehen kann.
Ich würde heute lieber einen langweiligen Markt mit guten Fundamentaldaten testen
Wenn ich zwischen zwei Geschäftsideen wählen müsste, wäre mir deshalb nicht automatisch die spektakulärere lieber.
Angenommen:
Geschäftsidee A
* riesiger Trend
* viel Aufmerksamkeit
* starke Konkurrenz
* hohe Marketingkosten
* unklare Zahlungsbereitschaft
* viele ähnliche Anbieter
gegen
Geschäftsidee B
* kleine B2B-Nische
* reale Nachfrage
* wiederkehrende Kunden
* wenige digitale Wettbewerber
* klare Probleme
* attraktive Auftragswerte
* operative Partner verfügbar
Dann würde ich mir B sehr genau anschauen.
Nicht weil B garantiert besser ist.
Sondern weil die Ausgangslage möglicherweise interessanter ist.
Die unterschätzte Macht von „nicht sexy“
Vielleicht ist das sogar eine der interessantesten Eigenschaften traditioneller Märkte:
Sie brauchen keine Aufmerksamkeit, um Geld zu verdienen.
Ein Unternehmen kann jahrzehntelang sehr erfolgreich sein, ohne dass jemals jemand auf LinkedIn darüber spricht.
Es kann profitabel sein.
Es kann Stammkunden besitzen.
Es kann Mitarbeiter beschäftigen.
Es kann einen starken regionalen Marktanteil besitzen.
Es kann Cashflow erzeugen.
Und genau diese Unternehmen sind für mich interessant.
Denn unternehmerischer Erfolg besteht nicht darin, möglichst interessant auszusehen.
Er besteht darin, wirtschaftlichen Wert zu schaffen.
Die Verbindung zu meinem Entrepreneurial-Partner-Ansatz
Genau hier sehe ich auch die Rolle, die ich langfristig als Entrepreneurial Partner entwickeln möchte.
Mich interessiert nicht nur:
„Welche Geschäftsidee könnte ich selbst umsetzen?“
Mich interessiert zunehmend:
„Welche Geschäftsmöglichkeiten kann man gemeinsam mit den richtigen Menschen entwickeln?“
Vielleicht entsteht die Geschäftsmöglichkeit aus einem Markt.
Vielleicht aus einer Domain.
Vielleicht aus SEO.
Vielleicht aus einer bestehenden Branche.
Vielleicht aus einem Unternehmer, der ein Problem erkannt hat.
Vielleicht aus einem Unternehmen, das einen Nachfolger sucht.
Vielleicht aus zwei Unternehmen, die strategisch besser zusammenpassen würden.
Der Ausgangspunkt kann unterschiedlich sein.
Der rote Faden bleibt:
Geschäftsmöglichkeiten entdecken → Geschäftsmodelle entwickeln → Nachfrage erzeugen → Unternehmen aufbauen → Menschen zusammenbringen → Ownership schaffen.
Was ich bei einer „langweiligen“ Branche heute prüfen würde
Wenn ich morgen eine neue Branche untersuchen würde, wäre meine erste Analyse ungefähr so aufgebaut:
Markt
Wie groß ist der Markt?
Wie entwickelt er sich?
Wie stabil ist die Nachfrage?
Kunde
Wer kauft?
Warum kauft er?
Wie häufig kauft er?
Was ist ihm wichtig?
Problem
Welches Problem wird gelöst?
Wie teuer ist dieses Problem für den Kunden?
Wettbewerb
Wie viele Anbieter gibt es?
Wie stark sind sie?
Wie unterscheiden sie sich?
Digitalisierung
Wie gut wird die Nachfrage digital abgeholt?
Wie gut sind Websites, SEO, Content und Online-Prozesse?
Geschäftsmodell
Wie wird Geld verdient?
Welche Kosten entstehen?
Wie sehen die Margen aus?
Skalierbarkeit
Kann das Modell wachsen?
Oder wächst nur der Arbeitsaufwand?
Owner-Qualität
Kann daraus ein Unternehmen entstehen, das nicht dauerhaft von einer Person abhängig ist?
Optionality
Welche Möglichkeiten entstehen, wenn das Modell funktioniert?
Kann man:
* skalieren?
* Partner integrieren?
* weitere Unternehmen übernehmen?
* neue Regionen erschließen?
* weitere Leistungen ergänzen?
* das Unternehmen verkaufen?
* es langfristig halten?
Jetzt wird aus einer langweiligen Branche plötzlich eine strategische Analyse.
Die besten Chancen sehen manchmal gar nicht wie Chancen aus
Das ist wahrscheinlich meine wichtigste Erkenntnis zu diesem Thema.
Eine interessante Geschäftsmöglichkeit muss nicht sofort nach einer großen Chance aussehen.
Vielleicht sieht sie zunächst aus wie:
„Ein kleiner Markt.“
„Eine alte Branche.“
„Eine unspektakuläre Dienstleistung.“
„Eine schlechte Website.“
„Ein komplizierter Prozess.“
„Ein Markt mit vielen kleinen Unternehmen.“
„Eine Branche, über die niemand spricht.“
Genau dort lohnt es sich manchmal, genauer hinzusehen.
Denn vielleicht steckt dahinter:
echte Nachfrage + schwache digitale Sichtbarkeit + fragmentierter Markt + operative Kompetenz + Möglichkeit zur Professionalisierung.
Und diese Kombination kann deutlich interessanter sein als eine spektakuläre Idee ohne belastbares Geschäftsmodell.
Fazit: Suche nicht nach der spannendsten Branche, sondern nach dem besten Problem
Ich glaube, wir überschätzen häufig die Bedeutung einer aufregenden Geschäftsidee.
Eine gute Geschäftsidee muss nicht spektakulär sein.
Sie muss nicht revolutionär sein.
Sie muss nicht auf einer neuen Technologie basieren.
Und sie muss auch nicht besonders gut auf LinkedIn aussehen.
Vielleicht ist die interessantere Frage:
Gibt es ein echtes Problem?
Gibt es Menschen oder Unternehmen, die dafür bezahlen?
Ist die Nachfrage wiederkehrend?
Ist der Markt attraktiv?
Ist der Wettbewerb überwindbar?
Kann ich einen echten Vorteil schaffen?
Kann daraus ein Unternehmen entstehen?
Wenn die Antworten stimmen, ist es ziemlich egal, ob die Branche auf den ersten Blick langweilig wirkt.
Vielleicht ist genau das sogar ein Vorteil.
Denn während andere nach der nächsten großen Innovation suchen, kannst du möglicherweise dort anfangen, wo bereits etwas viel Wertvolleres existiert:
Ein echtes Problem. Ein echter Kunde. Eine echte Nachfrage. Und ein echter Markt.
Für mich ist genau das eine der interessantesten Formen unternehmerischen Denkens.
Nicht immer nach dem nächsten großen Trend zu suchen.
Sondern dort hinzuschauen, wo andere vielleicht nicht mehr hinschauen.
Und aus einer unspektakulären Ausgangslage Schritt für Schritt ein echtes Unternehmen zu bauen.
Das ist für mich der Unterschied zwischen einer Idee und einer Geschäftsmöglichkeit.