Ich glaube heute, dass ich Unternehmen anders aufbauen möchte, als ich es früher getan hätte.
Nicht unbedingt größer.
Nicht unbedingt schneller.
Und schon gar nicht um jeden Preis.
Sondern bewusster.
Mich interessiert zunehmend nicht mehr nur die Frage, wie man ein Unternehmen gründet oder wie man möglichst schnell Umsatz erzeugt. Mich interessiert viel stärker, was aus einem Unternehmen langfristig werden kann.
Kann daraus ein eigenständiges Unternehmen entstehen?
Kann es ohne den Gründer funktionieren?
Kann es Cashflow erzeugen?
Kann es einen echten Unternehmenswert entwickeln?
Kann ein anderer Unternehmer Verantwortung übernehmen?
Kann es wachsen, ohne dass der Gründer jede Entscheidung selbst treffen muss?
Und vielleicht die wichtigste Frage:
Was bleibt von einem Unternehmen übrig, wenn der Unternehmer irgendwann nicht mehr jeden Tag selbst darin arbeitet?
Genau diese Perspektive verändert für mich die Art und Weise, wie ich über Unternehmensaufbau denke.
Ich möchte nicht einfach Unternehmen schaffen, die Arbeit erzeugen.
Ich möchte Unternehmen schaffen, die Wert erzeugen.
Und ich möchte dabei zunehmend vom reinen Macher zum Owner werden.
Das Wichtigste auf einen Blick
- Ich möchte Unternehmen nicht primär für kurzfristiges Wachstum, sondern für langfristigen Unternehmenswert aufbauen.
- Umsatz ist wichtig, aber Umsatz allein ist für mich noch kein gutes Unternehmen.
- Ein Unternehmen sollte möglichst wenig von einer einzelnen Person abhängig sein.
- Ich möchte stärker zwischen Arbeit im Unternehmen und Ownership am Unternehmen unterscheiden.
- Digitale Nachfrage, SEO, Content und Websites können Werkzeuge sein, um Geschäftsmöglichkeiten mit relativ wenig Kapital zu testen.
- Ich möchte nicht jede Idee sofort skalieren, sondern zunächst prüfen, ob echte Nachfrage und ein funktionierendes Geschäftsmodell vorhanden sind.
- Mein bevorzugter Denkansatz lässt sich mit Build → Prove → Partner → Scale → Delegate → Own beschreiben.
- Unternehmerische Partnerschaften spielen für mich eine zunehmend wichtige Rolle.
- Ich möchte Geschäftsmöglichkeiten und passende Unternehmerpersönlichkeiten zusammenbringen.
- Langfristig interessiert mich der Aufbau einer Unternehmensgruppe aus eigenständigen, profitablen Unternehmen und Beteiligungen.
- Das Ziel ist nicht möglichst viel Unternehmensbesitz, sondern mehr Owner-Optionality.
- Für mich bedeutet langfristiger Unternehmensaufbau letztlich: mehr Ownership, mehr Cashflow, mehr Unternehmenswert und mehr Freiheit.
Warum ich überhaupt über „anders aufbauen“ nachdenke
Weil ich Unternehmen heute anders bewerte als früher
Wenn man unternehmerisch arbeitet, liegt der Fokus zunächst fast automatisch auf dem nächsten Auftrag.
Der nächste Kunde.
Der nächste Umsatz.
Das nächste Projekt.
Die nächste Rechnung.
Das nächste Problem.
Das ist auch völlig richtig.
Ein Unternehmen muss zunächst einmal funktionieren.
Aber irgendwann beginnt man, andere Fragen zu stellen.
Und genau das ist bei mir passiert.
Ich frage mich heute häufiger:
„Was baue ich hier eigentlich gerade auf?“
Nicht nur:
„Was verdiene ich damit?“
Sondern:
„Was entsteht daraus?“
Das ist für mich ein großer Unterschied.
Denn ich kann meine Zeit verkaufen und damit Geld verdienen.
Oder ich kann meine Zeit nutzen, um etwas aufzubauen, das später auch ohne meine unmittelbare Arbeitsleistung Wert besitzt.
Diese zweite Perspektive interessiert mich immer mehr.
Ich möchte nicht nur Arbeit schaffen, sondern Assets
Der Unterschied zwischen Beschäftigung und Unternehmenswert
Ein Unternehmen kann sehr beschäftigt sein und trotzdem wenig Wert besitzen.
Es können ständig Aufträge eingehen.
Es kann viel Umsatz geben.
Der Unternehmer kann sehr viel arbeiten.
Und trotzdem kann das gesamte Geschäftsmodell davon abhängen, dass genau dieser Unternehmer jeden Tag präsent ist.
Das ist für mich langfristig keine ideale Situation.
Ich möchte stärker in Assets denken.
Ein Asset kann dabei sehr unterschiedlich aussehen:
- eine starke Marke
- eine Website
- organische Sichtbarkeit
- ein Kundenstamm
- wiederkehrende Umsätze
- Prozesse
- ein Team
- eine Vertriebsstruktur
- ein Netzwerk
- ein funktionierendes Geschäftsmodell
- eine etablierte Marktposition
- oder ein komplettes Unternehmen
Der entscheidende Punkt ist:
Ein Asset kann auch dann Wert besitzen, wenn ich nicht gerade persönlich daran arbeite.
Genau diese Entkopplung finde ich unternehmerisch interessant.
Ich möchte Unternehmen weniger abhängig vom Gründer machen
Der Unternehmer sollte nicht der Flaschenhals sein
Eine der wichtigsten Fragen beim Aufbau eines Unternehmens lautet für mich inzwischen:
„Was passiert, wenn der Gründer zwei Wochen nicht da ist?“
Funktioniert alles weiter?
Oder steht plötzlich alles still?
Müssen Kunden den Gründer persönlich erreichen?
Kennt nur der Gründer die wichtigsten Abläufe?
Kann nur der Gründer Angebote erstellen?
Kann nur der Gründer Probleme lösen?
Kann nur der Gründer Entscheidungen treffen?
Wenn die Antwort auf viele dieser Fragen Ja lautet, besitzt man vielleicht ein erfolgreiches Geschäft.
Aber noch kein wirklich unabhängiges Unternehmen.
Ich möchte diese Abhängigkeit möglichst früh reduzieren
Das bedeutet nicht, dass ein Gründer von Anfang an ein riesiges Managementteam braucht.
Das wäre oft wirtschaftlich unsinnig.
Aber ich möchte bereits beim Aufbau darüber nachdenken:
- Welche Aufgaben müssen dokumentiert werden?
- Welche Prozesse lassen sich standardisieren?
- Was kann delegiert werden?
- Welche Verantwortung kann ein anderer übernehmen?
- Welche Entscheidungen müssen nicht bei mir liegen?
Das sind für mich keine Fragen, die erst bei 50 Mitarbeitern interessant werden.
Sie beginnen viel früher.
Ich möchte nicht der wichtigste Mitarbeiter meines eigenen Unternehmens sein
Das ist ein Satz, den ich heute anders verstehe
Lange Zeit kann es sich sogar gut anfühlen, unverzichtbar zu sein.
Alle brauchen dich.
Kunden rufen dich an.
Mitarbeiter fragen dich.
Partner kontaktieren dich.
Du weißt alles.
Du entscheidest alles.
Du löst alles.
Das vermittelt Kontrolle.
Aber gleichzeitig entsteht Abhängigkeit.
Und irgendwann wird aus Kontrolle eine Begrenzung.
Wenn alles durch eine Person laufen muss, kann das Unternehmen nur so schnell wachsen, wie diese Person Entscheidungen treffen und Arbeit bewältigen kann.
Ich möchte deshalb langfristig eine andere Rolle einnehmen.
Nicht:
„Ohne mich funktioniert nichts.“
Sondern:
„Ich habe ein System geschaffen, in dem gute Menschen Verantwortung übernehmen können.“
Für mich beginnt Unternehmensaufbau deshalb mit Ownership
Umsatz ist nicht das einzige Ziel
Ich halte Umsatz für wichtig.
Natürlich.
Ohne Umsatz funktioniert ein Unternehmen nicht.
Aber Umsatz ist für mich zunehmend eine Zwischenstufe.
Die eigentliche Frage lautet:
„Was entsteht aus diesem Umsatz?“
Kann daraus Gewinn entstehen?
Kann daraus Cashflow entstehen?
Kann daraus Reinvestition entstehen?
Kann daraus Wachstum entstehen?
Kann daraus Unternehmenswert entstehen?
Kann daraus Ownership entstehen?
Diese Kette interessiert mich.
Umsatz → Gewinn → Cashflow → Reinvestition → Unternehmenswert → Ownership
Je besser diese Verbindung funktioniert, desto interessanter wird ein Geschäftsmodell für mich.
Ich möchte anders mit Kapital umgehen
Nicht jede Geschäftsidee braucht am Anfang viel Geld
Ein Gedanke, der meine Sicht auf Unternehmensaufbau stark beeinflusst, ist die Frage nach dem notwendigen Startkapital.
Ich finde Geschäftsmodelle besonders interessant, bei denen man zunächst relativ kapitalarm testen kann, ob eine Nachfrage vorhanden ist.
Dazu können beispielsweise gehören:
- Domains
- Websites
- WordPress
- SEO
- Content
- digitale Marken
- lokale Suchmaschinenoptimierung
- bestehende Marktstrukturen
- Partnernetzwerke
- operative Dienstleister
Das bedeutet nicht, dass daraus automatisch erfolgreiche Unternehmen entstehen.
Das wäre eine viel zu einfache Vorstellung.
Aber es ermöglicht eine interessante Vorgehensweise:
kleine Investition → Nachfrage testen → Geschäftsmodell überprüfen → weiterentwickeln
Erst wenn sich zeigt, dass tatsächlich etwas funktioniert, kann der nächste Schritt kommen.
SEO ist für mich dabei eine Acquisition Engine
Nicht Traffic um des Traffics willen
SEO interessiert mich aus genau diesem Grund.
Ich sehe Suchmaschinenoptimierung nicht primär als Marketingdisziplin.
Ich sehe sie als möglichen Vertriebskanal.
Die Logik ist relativ einfach:
Menschen suchen nach einem Problem
↓
Content beantwortet die Suchintention
↓
Website wird sichtbar
↓
Interessenten kommen auf die Website
↓
Anfragen entstehen
↓
Geschäft entsteht
↓
Cashflow entsteht
Das ist für mich deutlich interessanter als:
„Wir haben 100.000 Besucher im Monat.“
Denn Traffic alleine bezahlt keine Rechnungen.
Google selbst betont, dass Inhalte in erster Linie für Menschen erstellt werden sollten und nicht ausschließlich für Suchmaschinen. Gleichzeitig können SEO-Maßnahmen dabei helfen, hilfreiche Inhalte auffindbar zu machen.
Genau deshalb möchte ich SEO nicht isoliert betrachten.
SEO ist ein Werkzeug innerhalb eines Geschäftsmodells.
Ich möchte nicht zuerst skalieren, sondern zuerst beweisen
Build → Prove → Partner → Scale → Delegate → Own
Das ist wahrscheinlich einer der wichtigsten Unterschiede in meiner heutigen Denkweise.
Ich möchte nicht:
Idee → großes Investment → Team → Hoffnung
Sondern eher:
Build
Etwas entwickeln.
↓
Prove
Überprüfen, ob echte Nachfrage existiert.
↓
Partner
Einen passenden Unternehmer oder Spezialisten dazuholen.
↓
Scale
Das funktionierende Modell weiterentwickeln.
↓
Delegate
Verantwortung verteilen.
↓
Own
Langfristig Ownership halten und Unternehmenswert aufbauen.
Das ist kein starres Rezept.
Aber es beschreibt sehr gut, wie ich Unternehmen künftig stärker denken möchte.
Warum ich Partnerschaften wichtiger finde als Alleingänge
Nicht jeder Unternehmer muss alles können
Ich glaube nicht mehr daran, dass eine einzelne Person für jedes Unternehmen alle wichtigen Fähigkeiten mitbringen muss.
Im Gegenteil.
Ein gutes Geschäftsmodell kann durch unterschiedliche Persönlichkeiten deutlich stärker werden.
Der eine kann Märkte erkennen.
Der andere kann verkaufen.
Der nächste kann operativ führen.
Ein anderer versteht Technik.
Jemand anderes kann Teams entwickeln.
Und wieder jemand anderes hat Erfahrung in einer bestimmten Branche.
Warum sollte man all das zwingend in einer Person vereinen wollen?
Ich möchte Geschäftsmöglichkeiten mit Unternehmerpersönlichkeiten verbinden
Genau hier entsteht für mich die Idee des Entrepreneurial Partners.
Ich möchte Geschäftsmöglichkeiten entwickeln und mit Menschen verbinden, die daraus ein echtes Unternehmen machen können.
Das kann ein Unternehmer sein.
Ein Branchenexperte.
Ein Selbstständiger.
Ein Manager mit unternehmerischem Anspruch.
Ein Nachfolger.
Oder jemand, der schon lange darüber nachdenkt, etwas Eigenes aufzubauen.
Der entscheidende Punkt ist nicht der Titel.
Es geht um:
- Verantwortung.
- Ownership.
- Unternehmerisches Denken.
- Umsetzungsstärke.
Ich möchte Unternehmen nicht nur gründen, sondern Unternehmer entwickeln
Ein Unternehmen braucht eine Persönlichkeit dahinter
Eine interessante Geschäftsidee reicht nicht.
Ein Markt reicht nicht.
Eine Website reicht nicht.
SEO reicht nicht.
Am Ende braucht ein Unternehmen Menschen.
Menschen, die Entscheidungen treffen.
Menschen, die Kunden verstehen.
Menschen, die Mitarbeiter führen.
Menschen, die Probleme lösen.
Menschen, die Verantwortung übernehmen.
Deshalb gehört für mich zur Frage „Wie möchte ich Unternehmen aufbauen?“ automatisch auch die Frage:
„Mit wem möchte ich Unternehmen aufbauen?“
Das ist für mich mindestens genauso wichtig wie:
„Welche Idee ist interessant?“
Ich möchte traditionelle Branchen nicht einfach neu erfinden
Bestehende Strukturen können ein enormer Vorteil sein
Ein weiterer Punkt meiner Denkweise ist die Wertschätzung bestehender Unternehmen.
Es gibt unzählige Branchen, in denen Unternehmen seit Jahrzehnten echte operative Leistungen erbringen.
Sie haben:
- Kunden
- Mitarbeiter
- Lieferanten
- Prozesse
- Maschinen
- Branchenwissen
- Reputation
- Beziehungen
Das alles muss man bei einer Neugründung erst aufbauen.
Deshalb finde ich die Kombination interessant:
bestehende operative Kompetenz + neue Nachfragegenerierung + moderne Unternehmensentwicklung
Man muss nicht immer alles neu erfinden.
Manchmal ist es sinnvoller, etwas Bestehendes weiterzuentwickeln.
Unternehmensnachfolge zeigt, warum diese Perspektive interessant ist
Nicht jedes gute Unternehmen muss neu gegründet werden
In Deutschland wird das Thema Unternehmensnachfolge zunehmend relevant. Aktuelle Berichte unter Berufung auf KfW-Daten zeigen, dass viele mittelständische Unternehmer vor der Frage stehen, wie ihr Unternehmen nach ihrem Ausscheiden weitergeführt werden kann. Reuters berichtete 2025 ebenfalls über die wachsenden Nachfolgeprobleme im deutschen Mittelstand.
Für mich steckt darin eine interessante unternehmerische Frage:
Warum muss man immer bei null anfangen?
Vielleicht existieren bereits Unternehmen, die eine gute operative Basis besitzen.
Vielleicht brauchen sie einen neuen Unternehmer.
Vielleicht brauchen sie eine neue digitale Strategie.
Vielleicht brauchen sie neue Vertriebskanäle.
Vielleicht brauchen sie eine andere Positionierung.
Vielleicht brauchen sie einfach jemanden, der bereit ist, Verantwortung zu übernehmen.
Das macht Unternehmensnachfolge für mich zu einem sehr interessanten Bestandteil modernen Unternehmertums.
Ich möchte Unternehmen so bauen, dass sie übertragbar werden
Übertragbarkeit ist für mich ein Qualitätsmerkmal
Ein Unternehmen sollte nicht nur für den Gründer funktionieren.
Es sollte idealerweise irgendwann auch von einer anderen geeigneten Person geführt werden können.
Das ist für mich ein enorm wichtiger Gedanke.
Denn Übertragbarkeit bedeutet:
- Prozesse sind dokumentiert
- Wissen ist verteilt
- Kundenbeziehungen gehören dem Unternehmen
- Verantwortung ist organisiert
- Entscheidungen können delegiert werden
- das Team funktioniert
- die Marke ist unabhängig von einer Person
- der operative Betrieb ist nicht ausschließlich gründergetrieben
Das macht ein Unternehmen nicht automatisch wertvoll.
Aber es schafft eine Grundlage dafür, dass überhaupt Unternehmenswert entstehen kann.
Ich möchte nicht jedes Unternehmen maximal skalieren
Wachstum ist nicht immer das Ziel
Die Start-up-Welt vermittelt teilweise den Eindruck, dass ein Unternehmen möglichst schnell wachsen muss.
Mehr Mitarbeiter.
Mehr Umsatz.
Mehr Standorte.
Mehr Kunden.
Mehr Kapital.
Mehr Geschwindigkeit.
Ich sehe das inzwischen differenzierter.
Nicht jedes Unternehmen muss ein Milliardenunternehmen werden.
Vielleicht ist ein profitables Unternehmen mit 15 Mitarbeitern besser als ein Unternehmen mit 150 Mitarbeitern und permanentem Kapitalbedarf.
Vielleicht ist ein Unternehmen mit stabilem Cashflow attraktiver als eines mit hohem Umsatz, aber schlechten Margen.
Vielleicht ist ein Unternehmen, das dem Eigentümer Freiheit gibt, wertvoller als eines, das ihn rund um die Uhr beschäftigt.
Ich möchte Wachstum deshalb als Werkzeug betrachten
Wachstum ist sinnvoll, wenn es Unternehmenswert erhöht.
Nicht, wenn es nur eine größere Organisation erzeugt.
Die Frage lautet für mich:
„Was bringt dieses Wachstum tatsächlich?“
Mehr Gewinn?
Mehr Marktanteil?
Mehr strategische Relevanz?
Mehr Unabhängigkeit?
Mehr Cashflow?
Mehr Unternehmenswert?
Wenn die Antwort nur „mehr Umsatz“ lautet, reicht mir das nicht.
Ich möchte Unternehmen modularer denken
Nicht alles muss innerhalb eines Unternehmens passieren
Eine weitere Veränderung meiner Denkweise betrifft die Unternehmensstruktur.
Früher denkt man schnell:
„Ich brauche Mitarbeiter für alles.“
Heute denke ich stärker:
„Welche Fähigkeiten müssen dauerhaft im Unternehmen vorhanden sein – und welche können über Partner abgedeckt werden?“
Das kann beispielsweise bedeuten:
- spezialisierte Dienstleister
- externe Produktion
- Freelancer
- Technologiepartner
- Logistikpartner
- Vertriebspartner
- strategische Partner
- Joint Ventures
Das bedeutet nicht, dass alles ausgelagert werden sollte.
Im Gegenteil.
Kernkompetenzen müssen geschützt werden.
Aber ein Unternehmen kann durch ein gutes Netzwerk deutlich leistungsfähiger werden.
Ich möchte Netzwerke als Teil des Unternehmensaufbaus verstehen
Unternehmertum ist nicht nur Organisation, sondern Verbindung
Ein Unternehmen besteht nicht isoliert.
Es befindet sich in einem Netzwerk aus:
- Kunden
- Mitarbeitern
- Lieferanten
- Partnern
- Dienstleistern
- Unternehmern
- Branchenkontakten
- Technologie
- Kapital
Je besser diese Beziehungen funktionieren, desto mehr Möglichkeiten entstehen.
Deshalb halte ich langfristige Beziehungen für einen wichtigen Bestandteil meiner eigenen Unternehmer-Vision.
Nicht jede Beziehung muss unmittelbar zu Umsatz führen.
Manchmal ist ein Kontakt heute interessant und wird erst Jahre später relevant.
Genau deshalb denke ich zunehmend langfristiger.
Ich möchte zuerst Möglichkeiten schaffen
Nicht jede Geschäftsidee muss sofort ein Unternehmen werden
Ein weiterer Gedanke, der meine Herangehensweise verändert hat, ist Optionality.
Ich muss nicht heute entscheiden, was aus einer Idee in fünf Jahren wird.
Ich kann zunächst eine Möglichkeit schaffen.
Eine Website.
Eine Marke.
Eine Domain.
Content.
Erste Sichtbarkeit.
Erste Kunden.
Erste Partnerschaften.
Erste Umsätze.
Und dann beobachten:
Was passiert?
Gibt es Nachfrage?
Ist das Geschäftsmodell interessant?
Gibt es einen passenden Unternehmer?
Kann man daraus ein Unternehmen entwickeln?
Vielleicht.
Vielleicht auch nicht.
Optionality bedeutet nicht, jede Idee festzuhalten
Das ist mir wichtig.
Eine Option ist nur dann interessant, wenn sie wirtschaftlich plausibel ist.
Wenn keine Nachfrage entsteht, muss man das erkennen.
Wenn die Margen nicht funktionieren, muss man das akzeptieren.
Wenn niemand bereit ist, das Produkt zu kaufen, hilft auch eine schöne Website nicht.
Optionality bedeutet deshalb nicht:
„Ich lasse alle Ideen offen.“
Sondern:
„Ich möchte mit überschaubarem Risiko Möglichkeiten schaffen und dann anhand realer Signale entscheiden.“
Ich möchte Unternehmen mit dem Gedanken an Unternehmenswert aufbauen
Was würde ein anderer Unternehmer dafür bezahlen?
Das ist eine Frage, die ich zunehmend interessant finde.
Nicht:
„Wie viel Umsatz macht das Unternehmen?“
Sondern:
„Warum sollte jemand dieses Unternehmen besitzen wollen?“
Ein potenzieller Käufer könnte sich beispielsweise fragen:
- Sind die Kunden stabil?
- Sind die Margen attraktiv?
- Ist der Cashflow planbar?
- Gibt es Wachstumsmöglichkeiten?
- Wie abhängig ist das Unternehmen vom Gründer?
- Sind Prozesse vorhanden?
- Gibt es ein funktionierendes Team?
- Ist die Marke relevant?
- Gibt es einen Wettbewerbsvorteil?
- Kann das Unternehmen eigenständig geführt werden?
Diese Perspektive verändert den Unternehmensaufbau.
Denn wenn ich von Anfang an weiß, dass Übertragbarkeit und Ownership wichtig sind, treffe ich andere Entscheidungen.
Ich möchte nicht auf einen Exit hinarbeiten
Ein Verkauf kann eine Option sein, muss aber nicht das Ziel sein
Auch hier möchte ich anders denken.
Ein Unternehmen muss nicht gegründet werden, um es möglichst schnell zu verkaufen.
Vielleicht wird es verkauft.
Vielleicht wird es gehalten.
Vielleicht wird es weiter ausgebaut.
Vielleicht bekommt es einen neuen Partner.
Vielleicht wird es mit einem anderen Unternehmen kombiniert.
Vielleicht wird daraus eine Beteiligung.
Das sind verschiedene Möglichkeiten.
Genau deshalb gefällt mir der Begriff Owner-Optionality.
Wenn ein Unternehmen gut aufgebaut ist, entstehen mehr Optionen.
Hold.
Scale.
Partner.
Buy.
Sell.
Merge.
Reinvest.
Ich möchte Unternehmen so entwickeln, dass möglichst viele dieser Möglichkeiten irgendwann realistisch werden.
Builder → Owner → Investor
Das ist wahrscheinlich die wichtigste Veränderung meiner Denkweise
Wenn ich meine eigene Entwicklung in drei Worten beschreiben müsste, wären es:
Builder.
Owner.
Investor.
Builder
Zuerst muss ich bauen können.
Geschäftsmodelle.
Unternehmen.
Assets.
Marken.
Nachfrage.
Prozesse.
Owner
Dann geht es darum, etwas zu besitzen und langfristig weiterzuentwickeln.
Nicht nur darin zu arbeiten.
Sondern daran beteiligt zu sein.
Investor
Mit zunehmendem Cashflow und Unternehmenswert entsteht irgendwann die Möglichkeit, Kapital neu zu allokieren.
In neue Unternehmen.
In bestehende Unternehmen.
In Beteiligungen.
In Partnerschaften.
In Akquisitionen.
Das ist für mich ein langfristiger Kreislauf:
Create Equity → Compound Equity → Allocate Capital
Ich möchte Unternehmensaufbau als langfristigen Prozess verstehen
Nicht als Sprint
Ein Unternehmen aufzubauen dauert.
Eine Marke braucht Zeit.
Ein Kundenstamm braucht Zeit.
SEO braucht Zeit.
Ein Team braucht Zeit.
Vertrauen braucht Zeit.
Unternehmenswert braucht Zeit.
Deshalb interessiert mich langfristiges Denken immer stärker.
Ich möchte nicht jedes Projekt nach drei Monaten bewerten und sagen:
„Hat nicht funktioniert.“
Manchmal braucht ein Geschäftsmodell Zeit.
Aber auch hier gilt:
Zeit alleine macht keine gute Geschäftsidee.
Deshalb braucht es gleichzeitig klare Signale.
- Nachfrage.
- Umsatz.
- Marge.
- Kundenbindung.
- Cashflow.
- Wachstumspotenzial.
Geduld und Realitätssinn müssen zusammenkommen.
Ich möchte Fehler schneller erkennen
Anders aufbauen bedeutet nicht, alles richtig zu machen
Das wäre unrealistisch.
Auch wenn ich Unternehmen anders aufbauen möchte, werde ich weiterhin Fehler machen.
Der Unterschied sollte aus meiner Sicht darin liegen, wie schnell ich daraus lerne.
Wenn ein Geschäftsmodell nicht funktioniert, sollte ich möglichst früh erkennen, warum.
Wenn ein Partner nicht passt, sollte ich das nicht jahrelang ignorieren.
Wenn ein Markt zu klein ist, sollte ich es akzeptieren.
Wenn eine Idee keine Nachfrage erzeugt, sollte ich nicht nur mehr Content produzieren.
Unternehmertum bedeutet für mich auch:
Kapital schützen.
Zeit schützen.
Aufmerksamkeit schützen.
Denn auch diese Ressourcen sind begrenzt.
Ich möchte meine Zeit stärker als Kapital betrachten
Jede unternehmerische Entscheidung kostet Ressourcen
Kapital ist nicht die einzige Ressource.
Zeit ist ebenfalls Kapital.
Aufmerksamkeit ist Kapital.
Reputation ist Kapital.
Beziehungen sind Kapital.
Deshalb möchte ich mich zunehmend fragen:
„Ist das wirklich die beste Verwendung meiner Zeit?“
Ein Auftrag kann sinnvoll sein.
Ein Projekt kann sinnvoll sein.
Ein Gespräch kann sinnvoll sein.
Aber wenn ich langfristig eine Unternehmensgruppe aufbauen möchte, kann ich nicht jede Entscheidung nur danach bewerten, ob sie heute Geld bringt.
Ich muss auch fragen:
„Erzeugt diese Tätigkeit langfristig mehr Möglichkeiten?“
Das verändert Prioritäten.
Ich möchte Unternehmen nicht gegen das Leben aufbauen
Freiheit gehört für mich zur Unternehmensstrategie
Das ist vielleicht der persönlichste Punkt.
Ich möchte unternehmerisch erfolgreich sein.
Aber nicht um den Preis, irgendwann ein Unternehmen zu besitzen, das mein gesamtes Leben kontrolliert.
Für mich ist Freiheit ein Teil des Unternehmensziels.
Ich möchte:
- selbst über meine Zeit entscheiden können
- reisen können
- neue Dinge ausprobieren können
- mit interessanten Menschen arbeiten
- neue Unternehmen entwickeln können
- nicht von einem einzigen Auftraggeber abhängig sein
- nicht jede operative Entscheidung selbst treffen müssen
Das bedeutet nicht, dass Unternehmertum immer bequem sein soll.
Ganz im Gegenteil.
Unternehmen aufzubauen ist Arbeit.
Aber langfristig möchte ich, dass diese Arbeit mehr Freiheit erzeugt und nicht weniger.
Eine Unternehmensgruppe ist deshalb für mich kein Selbstzweck
Mehr Unternehmen bedeuten nicht automatisch mehr Freiheit
Man könnte denken:
Je mehr Unternehmen man besitzt, desto erfolgreicher ist man.
Ich glaube das nicht.
Fünf schlecht organisierte Unternehmen können weniger wert sein als eines, das hervorragend funktioniert.
Eine Unternehmensgruppe macht nur dann Sinn, wenn die einzelnen Unternehmen:
- wirtschaftlich funktionieren
- eigenständig geführt werden können
- Cashflow erzeugen
- strategisch sinnvoll sind
- langfristig Wert schaffen
Dann kann eine Gruppe interessant werden.
Nicht vorher.
Meine langfristige Vision: eigenständige Unternehmen unter einem gemeinsamen Owner
Die Operating Companies sollen eigenständig bleiben
Meine langfristige Vorstellung ist eine Unternehmensgruppe beziehungsweise Holding mit eigenständigen Unternehmen.
Nicht alles muss dieselbe Marke tragen.
Nicht alles muss dieselbe Branche bedienen.
Nicht jedes Unternehmen muss gleich groß sein.
Wichtig ist vielmehr:
Eigenständige Operating Companies
–
unternehmerische Führung
–
Ownership
–
gemeinsame strategische Perspektive
Das kann langfristig eine interessante Struktur ergeben.
Wie Unternehmen für mich entstehen könnten
Build
Eine Geschäftsmöglichkeit wird von Grund auf entwickelt.
Build + Partner
Eine Idee wird entwickelt und anschließend gemeinsam mit einem passenden Unternehmer aufgebaut.
Joint Venture
Zwei Unternehmer oder Unternehmen bringen unterschiedliche Ressourcen zusammen.
Buy
Ein bestehendes Unternehmen wird übernommen und weiterentwickelt.
Minority Investment
Eine Beteiligung wird erworben, während das bestehende Management weiterhin Verantwortung trägt.
Merge
Zwei Unternehmen werden miteinander verbunden, wenn dadurch strategischer Mehrwert entsteht.
Diese unterschiedlichen Wege gehören für mich alle zum modernen Unternehmensaufbau.
Was ich unter „anders“ eigentlich verstehe
Nicht komplizierter – sondern bewusster
„Anders“ bedeutet für mich nicht:
Ich möchte eine völlig neue Methode erfinden.
Es bedeutet vielmehr, dass ich einige Dinge anders gewichten möchte.
Weniger Ego.
Mehr Ownership.
Weniger kurzfristiger Umsatzfokus.
Mehr Unternehmenswert.
Weniger Gründerabhängigkeit.
Mehr Delegation.
Weniger blindes Wachstum.
Mehr wirtschaftliche Substanz.
Weniger „Ich muss alles selbst machen“.
Mehr Partnerschaft.
Weniger perfekte Planung.
Mehr Testen und Lernen.
Weniger Beschäftigung.
Mehr Aufbau.
Was ich heute anders machen würde
Ich würde früher über das Ende nachdenken
Das klingt vielleicht zunächst merkwürdig.
Aber ich meine damit nicht Exit.
Ich meine:
„Wie soll dieses Unternehmen funktionieren, wenn ich irgendwann nicht mehr alles selbst mache?“
Diese Frage würde ich heute viel früher stellen.
- Wer führt?
- Wer verkauft?
- Wer betreut Kunden?
- Wer kennt die Prozesse?
- Wer trifft Entscheidungen?
- Wie wird Wissen dokumentiert?
- Welche Aufgaben sind delegierbar?
- Welche Rolle soll der Gründer langfristig haben?
Je früher diese Fragen berücksichtigt werden, desto leichter kann ein Unternehmen später unabhängiger werden.
Ich würde Nachfrage früher testen
Nicht monatelang an der perfekten Idee arbeiten.
Ein häufiger Fehler beim Gründen ist aus meiner Sicht, zu lange im Konzept zu bleiben.
Logo.
Website.
Businessplan.
Präsentation.
Name.
Strategie.
Und irgendwann kommt die Realität.
Niemand kauft.
Ich würde heute stärker versuchen, möglichst früh echte Nachfrage zu testen.
Kann jemand dafür bezahlen?
Kommt eine Anfrage?
Wird ein Angebot angenommen?
Kommt ein Kunde wieder?
Das sind viel wertvollere Signale als eine perfekte Präsentation.
Ich würde früher über den richtigen Partner nachdenken
Die falsche Person kann ein gutes Geschäftsmodell zerstören.
Ein guter Partner kann dagegen eine durchschnittliche Ausgangslage massiv verbessern.
Deshalb würde ich heute stärker darauf achten:
- Passt die Persönlichkeit?
- Ist die Person zuverlässig?
- Kann sie Verantwortung übernehmen?
- Denkt sie langfristig?
- Kann sie Entscheidungen treffen?
- Passt die Risikobereitschaft?
- Sind die Werte kompatibel?
Und vor allem:
„Wollen wir tatsächlich dasselbe Unternehmen bauen?“
Das ist wichtiger als ein schönes gemeinsames Konzept.
Ich würde stärker auf Übertragbarkeit achten
Ein Unternehmen sollte irgendwann ohne mich funktionieren können.
Das ist wahrscheinlich einer der wichtigsten Punkte überhaupt.
Wenn ich heute ein Unternehmen aufbaue, möchte ich früher darüber nachdenken:
- Was muss dokumentiert werden?
- Was kann standardisiert werden?
- Welche Aufgaben können andere übernehmen?
- Welche Entscheidungen können delegiert werden?
- Wie wird Kundenwissen im Unternehmen gespeichert?
- Wie kann Führung aufgebaut werden?
Das Ziel ist nicht, den Gründer möglichst schnell überflüssig zu machen.
Das Ziel ist:
Das Unternehmen soll größer sein können als die Person, die es gegründet hat.
Meine persönliche Einschätzung
Ich glaube nicht mehr an den perfekten Unternehmensaufbau
Je länger ich mich mit Unternehmertum beschäftige, desto weniger glaube ich an eine universelle Methode.
Es gibt nicht den perfekten Aufbau.
Nicht das perfekte Geschäftsmodell.
Nicht die perfekte Finanzierung.
Nicht den perfekten Zeitpunkt.
Nicht den perfekten Unternehmer.
Aber es gibt Denkweisen, die ich heute für sinnvoller halte.
Für mich gehören dazu:
Nachfrage vor Ego.
Cashflow vor Größenwahn.
Ownership vor Beschäftigung.
Partner vor Alleingang.
Delegation vor Gründerabhängigkeit.
Unternehmenswert vor reinem Umsatz.
Langfristigkeit vor kurzfristiger Show.
Das sind keine Dogmen.
Aber sie sind die Richtung, in die ich mein eigenes Unternehmertum entwickeln möchte.
Mein Fazit: Ich möchte Unternehmen bauen, die auch ohne mich Wert besitzen
Wenn ich heute beschreiben müsste, warum ich Unternehmen anders aufbauen möchte, dann ist die Antwort eigentlich ziemlich einfach.
Ich möchte nicht nur Unternehmen gründen.
Ich möchte Unternehmen entwickeln.
Ich möchte nicht nur Umsatz erzeugen.
Ich möchte Unternehmenswert schaffen.
Ich möchte nicht dauerhaft der wichtigste Mitarbeiter sein.
Ich möchte Ownership aufbauen.
Ich möchte nicht alles alleine machen.
Ich möchte Unternehmerpersönlichkeiten zusammenbringen.
Ich möchte nicht jede Idee blind skalieren.
Ich möchte Geschäftsmodelle zuerst beweisen.
Ich möchte nicht nur für heute arbeiten.
Ich möchte Assets für morgen schaffen.
Und ich möchte nicht irgendwann feststellen, dass mein Unternehmen zwar erfolgreich ist, aber mein Leben kontrolliert.
Ich möchte, dass Unternehmertum mir langfristig mehr Möglichkeiten gibt.
Mehr Zeit.
Mehr Freiheit.
Mehr Auswahl.
Mehr Verantwortung für interessante Dinge.
Mehr Möglichkeiten, neue Unternehmen aufzubauen.
Genau deshalb denke ich zunehmend in einem Kreislauf:
Geschäftsmöglichkeit
↓
Geschäftsmodell
↓
Nachfrage
↓
Cashflow
↓
Unternehmenswert
↓
Ownership
↓
Reinvestition
↓
neue Geschäftsmöglichkeiten
Und vielleicht entsteht daraus irgendwann eine Unternehmensgruppe.
Nicht weil möglichst viele Unternehmen auf einer Liste stehen sollen.
Sondern weil mehrere gute Unternehmen gemeinsam eine größere unternehmerische Plattform bilden können.
Meine Entwicklung lässt sich dabei relativ einfach zusammenfassen:
Builder → Owner → Investor.
Zuerst bauen.
Dann besitzen.
Später Kapital und Erfahrung neu einsetzen.
Das ist die Art von Unternehmertum, die mich heute zunehmend interessiert.
Nicht unbedingt schneller.
Nicht unbedingt größer.
Sondern nachhaltiger, unabhängiger und mit mehr langfristigem Wert.
Und genau deshalb möchte ich Unternehmen anders aufbauen.